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企业转型期项目经理人文素质基本要求研究 丁新强 摘 要 笔者从十五年来从事项目管理的经验中，全面总结了企业转型突围期合格的项目经理所应具备的能力和素质，系统介绍了项目经理的超前思维及各系统工作的有效协调对项目成功的关键性影响，以期在同行中产生一定的启示作用。 关键词 企业转型期 项目经理 能力与素质 1 概述 在世界经济一体化正在强劲推动和我国经济体制改革进一步深入的大背景下，建筑施工企业正面临着一个新的管理体制和管理机制的转型。项目是构建建筑施工企业生命力的“活体细胞”，项目经理是“活体细胞”中最活跃、最中坚的力量，是施工企业与市场间联系的桥梁，是市场竞争中用户评价企业素质的直接对象。建设和培养一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍是建筑施工企业能否成功转型的关键一环。作为多年从事项目施工管理中的一员，在十五年的项目管理过程中，感触深刻，仅从项目施工承包角度浅析项目经理应具备的能力和素质。 2 把握宏观大局的能力 2.1 善于捕捉国家和行业经济政策导向 国家在宏观经济调控上经常会出台一系列新政策，而调控政策的实施及基数效应的叠加都可能对工程建设产生影响。如国家发展战略实施的南水北调工程给水利水电行业带来了巨大的市场发展空间，出台的住房限购政策也必然会对房屋建筑行业市场产生影响；放大一点说，集团做出的各项决策也会对项目的组织和管理产生影响。如集团公司为推进管理工作转型升级上水平制定了一系列战略目标，施工项目也必须紧跟企业发展目标，做出相应的管理水平提升。这就要求项目经理要有超前的政治远见和敏锐的洞察力，及时把握和分析上层政策对基层项目产生的影响和作用，并及早做出应对措施。 2.2 及时了解和掌握区域性市场行情 做为项目经理，除对行业有着宏观的把握外，应特别注意对区域性市场规模、市场结构和市场特点的分析。水电行业的市场具有流域性，在进入某区域市场后，应及时了解和掌握该区域水电市场行情，以扩大我们的市场覆盖面。这就要求项目经理必须要有高度市场分析能力，在了解和掌握行情的基础上，对信息进行筛选和分析，并做出具体的判断，采取对策，积极开拓，使项目的运行保持连续性。 2.3 充分发挥承上启下的作用 项目经理是受企业或公司委派，受上级的指导和管理，在企业中处于承上启下的位置，同时担负执行者和管理者的双重角色,是企业高层与基层之间沟通的桥梁。项目经理的作用发挥得好坏与否，直接影响到企业战略决策在项目上的成败。企业做出的决定、决策以及各种管理制度、会议精神，都要通过项目经理传达给项目职工，包括企业的发展方向、发展模式、发展战略，都要通过项目实施来体现。企业长期形成的企业文化、企业精神，需要通过项目经理在项目实施过程中去传承的同时，结合不同地域、不同民族、不同价值观，引入跨文化管理的理念，以包容、开明、豁达的姿态，融入并创造出符合当地风土人情的文化氛围，并发扬光大。在社会化生产的今天，做任何事情都不是靠一个人所能完成的，是靠左邻右舍、兄弟单位、上下齐努力共同完成。因此，项目经理必须要有承上启下的大局意识，发挥好纽带作用。 3 扎实的技术管理知识和管理能力 3.1 合同谈判能力 在接到上级对项目经理的任命后，首先要熟悉投标的相关文件，并进行全面地分析和研究，了解和掌握合同项目中的重点和难点，参与合同谈判，谈判过程要注意： 一是谈判要准备充分。准备工作包括尽快查看项目现场条件，结合即将要开工的项目现场，理出项目在实施过程中可能存在的不确定因素和潜在风险；认真研究分析合同条款，查找其中不合法、不合理的条款，准备充分的理由和法律依据反驳合同的不当之处，并提出修改方案，同时对发包方能够接受的最低标准做好测算分析。 二是谈判要有理有节。在谈判中，一定要以法律法规为依据，以市场的惯例为佐证，坚持权利和义务对等的原则与发包方平等交换意见。应小心审慎，重视对其责任范围的界定，并在适当的情况下制订限制其责任的条款。 三是谈判要讲究谈判艺术。要懂得从对方的立场进行分析，解除发包方的顾虑。一个好的谈判者一定是善于从对方角度考虑问题的人。谈判的本质是相互让步，以求得一个双方都能接受的平衡点。只要坚持平等、自愿、诚信的原则，与对方友好协商，大多数发包方是可以接受其中合理的部分的。但是对于有意设置合同陷阱的不良发包方，也不可放松警惕，做好必要的而且有效的防范措施，为日后的维权留有充分的余地。 四是通过谈判澄清、消除模糊性条款。模糊型条款十分有害，含义不明，责任不清，不同的角度有不同的解释，实践中难以执行，为双方留下产生纠纷的隐患，也为双方留下风险。在谈判中，一定要与对方认真推敲合同条款，力争每个条款表达准确，责任、义务、权利界定清楚，不产生二义性。 3.2 参与重大技术方案的审定 施工技术方案是用来指导建设工程项目施工过程中的技术、经济和组织的技