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设计变更管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 对设计的变更的原因、方案进行论证和统计，使设计变更按规范程序进行，并提高设计管理能力，规避设计变更控制不严导致的各类风险（成本失控、客户承诺、工期拖延、报批报建等）。 适用于项目 重大设计变更：涉及到产品定位、外观、规划、成本变动金额20万以上等情况的设计变更。 集团产品决策委员会成员：组长-董事长；执行组长-总裁；组员-投资发展部总经理、技术管理部总经理、成本管理部总经理、营销管理部总经理、财务管理部总经理、以上各部门分管领导及指定的其他人员。 项目公司产品决策委员会成员：组长-项目公司总经理；组员-营销部经理、设计部经理、成本部经理、工程部经理、财务部经理、以上部门分管副总经理及总经理指定的其他人员。 职责 项目公司设计部 汇总设计变更申请并进行初步可行性审核； 组织设计变更方案论证及报审； 跟踪落实设计变更出图，下发设计变更通知单； 参与重大设计变更的验证确认。 项目公司工程部 负责变更前确认变更部位情况； 参与设计变更方案论证； 组织设计变更实施及复核。 项目公司成本部 负责设计变更的成本预估及实测价复核； 参与设计变更方案论证及变更实施复核。 项目公司设计分管领导 审核设计变更申请。 项目公司产品决策委员会 参与设计变更方案论证并会签。 项目公司总经理 审批一般设计变更申请。 集团成本管理部 审核仅仅引起成本增加≥20万元，不涉及定位、外观、规划变化的重大设计变更。 集团产品决策委员会 参与重大设计变更方案论证并会签。 集团总裁 审批重大设计变更申请。 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 设计变更的来源和归口管理 设计变更的来源主要包括： 项目公司及集团决策层，基于经营意图和要求发生变化发出指令； 设计系统（项目公司设计部、集团技术管理部、设计单位等）； 工程系统（项目公司工程部或施工单位提出，统一由施工单位上报情况至项目公司工程部）； 营销系统（项目公司营销部，以反馈客户提出意见为主）； 成本管理系统(项目公司成本部、集团成本管理部提出)。 设计变更的归口管理部门为项目公司设计部。 设计变更的审核和论证（CP点-关键控制点） 设计变更申请部门填写《设计变更审批单》（工程系统提出设计变更由项目公司工程部填写《设计变更审批单》），提交项目公司设计部进行初步可行性审核，如认为不可行，需经部门负责人签字并回复书面意见。 对于初步认定可行的设计变更，由项目公司设计部组织可行性方案论证以及审批： 一般设计变更：项目公司成本部（填写成本测算及对目标成本的重大影响）、项目公司工程部（施工现场情况及技术评估）。项目公司营销部（是否涉及客户承诺、是否影响项目定位）、开发部（是否影响规划指标、政府报批）、物业公司（是否影响到物业用房和大型设备维护）根据需要参与。（如果不涉及以上变化，仅仅是因为设计图纸错误（设计错漏）引起的，则不需要组织可行性论证。） 论证通过后，项目公司设计分管领导审核，项目公司产品决策委员会会签，总经理审批，集团技术管理部备案。 重大设计变更：涉及到产品外观、规划变化的还需项目公司及集团产品决策委员会联席评审，还需项目公司及集团产品决策委员会（相关专业根据需要）进行联席评审，评审通过后，报总裁审批，董事长备案。 如果只是目标成本增加超过20万，则只需要集团成本管理部审核，分管领导审批。 设计变更审核及论证的其他要求： 原则上，凡发起设计变更的部门，应具有关注成本、项目进度、客户承诺等影响因素的意识，并在填写《设计变更审批单》时对上述因素进行预估（施工单位提出的设计变更须同时附有成本造价报价，报送监理单位、项目公司工程部审核），预估的结果及依据作为申请的附件。成本部专业造价工程师进行变更成本测算或审核造价预估结果，并在《设计变更审批单》上填写估计金额，作为设计变更审批权限的依据。 对设计变更进行论证前，项目公司设计部主办人应与项目公司工程部专业工程师确认变更涉及部位的施工状态。 由于设计变更导致的材料变更应由项目公司设计部重新组织选型定板封样，并