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高校绩效考核体系评析与重构 　　一、Z高校简介 　　Z高校是一所全日制省属本科院校，学校成立于1949年，发展至今有60多年的办学历史。学校现有19个教学院系部，58个专业方向，所设的专业涉及管理学、工学、理学、文学、经济学、法学等多个学科。由于其前身是隶属于航空部管理的大学，所以该校在多年的发展过程中逐渐成为了一家以航空为特色，以管理学和工学为主的的多科性大学。现有专任教师900余人。然而，近年来，随着省内其他院校的不断崛起，Z校面临着严峻的挑战和竞争。在进行了充分调查研究的基础上，2008年9月，Z校领导决定对专任教师进行绩效工资考核制度。该套绩效工资考核制度实行了3年，截止2011年9月该套制度期满后，Z校总结经验教训，对原有考核制度进行了大刀阔斧的改革，又实行了以院系考核为主的一套新的考核制度，实行至今。本文以Z高校实行的绩效考核制度入手，分析总结该校在实施绩效工资改革过程中的经验，并在此基础上对现有绩效考核体系进行重构，希望能对其他高校的绩效工资改革有所借鉴。本文分别对这两套绩效工资考核制度予以介绍分析，在此基础上，提出对现有绩效考核制度进行完善的一些思路，以期能收到更好的的效果。 　　二、Z高校第一套绩效考核制度评析 　　2008年以前，Z校教职工的绩效工资主要与职称相挂钩，同一职称的教师工资都是一样的，因此教师主要努力的动力就是职称，职称一旦评上，教师的工作干多干少都一样（此时课时费并未计入工资中，是另外算的），因此此时并未形成真正意义的“绩效”工资。随着事业单位工资改革的推进以及高校之间竞争的日益激烈，2008年Z校管理层提出要实行绩效工资。该套方案的基本思路是全员定岗，根据岗位级别的不同核定相应的工作量。为了使得该套绩效考核方案能够顺利实施，Z校前期作了大量的沟通反馈工作。在学校管理层制定出绩效考核的基本方案之后，由院、系领导（中层干部）将学校的制度传达给基层教师，并在此过程中，中层干部认真听取基层教师的意见，经过汇总、总结、以及相关的解释之后，再反馈给校领导，通过为期近3个月的沟通，逐渐消除基层员工疑虑，为后期的顺利实施打下良好的基础。经过反复的沟通、协调与修改，最终颁布了相应的绩效考核制度，决定从2008年9月～2011年8月，以3年为一个考核期，对专任教师实行绩效工资考核。工资的发放采取了平时预发70%，到3年考核期满，根据考核结果进行决算，多退少补的形式。下面就对这第一套考核制度进行详细的介绍与分析。该考核制度主要对专任教师进行考核，学校的辅导员、教务处等行政管理人员，仍采取工资与职务相挂钩的形式（并未实行绩效考核）。对教师的考核主要分为教学和科研两个方面： 　　第一，对教学工作量的考核。首先对处于相同职称级别的教师进行进一步的细分，比如以前都是教授，现在分为二级、三级、四级教授等，依此类推，一直到助教十级、十一、十二级。根据以前年度数据的测算，相应地划分了工作量。教学工作量与职称挂钩，总体来说职称低的教师教学基本工作量要多一些，职称高的教师基本工作量要少一些。例如讲师的基本工作量为300课时，教授的基本工作量则降到240课时，完不成基本工作量要扣工资。教授的基本工作量比讲师低是由于教授的科研工作量大，科研项目要求的级别也更高。 　　课时费方面，实行的是阶梯定价。以讲师为例，基本工作量以内每课时是40元，超过基本工作量，课时费会有所降低，如果超过600课时，除非经过相应的审批，否则没有课时费。这样规定的目的，还是鼓励教师要完成基本工作量，但并不鼓励完成得过多，因为前期有一个平均数的测算，如果某一位教师承担的教学工作量过多的话，可能别的教师就面临完不成教学任务的情况。但是在做这些规定的时候，是以平均数为基础的，实际上各系的教学任务是不均衡的，因此在执行过程中就出现了有些教师勉强才能完成工作量，有些系课太多，教师不愿承担过多的教学任务（因为超过600课时后，没有课时费）的情况，教学任务难以落实下去，需要系部主管教学的领导在教师和教务处之间不断沟通协商后，经过特别批准才能落实下去的情况。教授与讲师相对应，无论是基本工作量还是超工作量部分，每一课时都比讲师的课时费要高，这样规定的一个主要原因还是体现教授教学的能力，由于积累了多年的教学经验，教学质量较好，所以每一课时的费用自然也比讲师要高。 　　在科研考核制度中规定了详细的计分办法。获得科研分的途径主要包括发表论文、获得科研项目、以及论文或者项目获奖。论文根据发表期刊的级别获得相应的分数，首先将期刊进行分类、分为A类、B类、核心期刊和一般期刊，比如发表在B类期刊，一篇文章可以计80分，发表在一般期刊只能计10分。为了鼓励多出高水平的科研成果，科研考核制度规定文章发表在B类及以上期刊，既可以选择计分也可以选择计奖，但二者只能选择一项。所谓计奖，是指