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关于集团组织协同风险报告框架的构想 　　摘要：文章首先对组织协同和组织协同风险进行了定义，然后此基础上提出了一个包含报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源六个部分的集团组织协同风险报告框架。为集团分析和报告组织协同风险提供参考。 　　关键词：集团；组织协同风险；报告框架 　　一、 引言 　　随着企业规模不断扩大，企业结构愈加复杂，而集团的数量也在不断增加。集团的管理相较于单一企业的管理而言更加复杂。相应的，如何发挥集团各组成部分的作用、使集团整体价值大于集团各组成部分价值之和的问题也越来越受到管理当局的关注。战略学者安德鲁?坎贝尔在《战略协同》一书中明确提出协同是一个十分重要的概念，值得管理当局给予足够的关注。集团如果没有实现协同，那么就面临组织协同风险。组织协同风险可能会给企业带来重大损失，因此组织协同风险的报告框架对于集团的风险管控而言意义重大。而国内外对于组织协同的研究又很少，根据对中国知网核心期刊文献的统计，1990年～2012年2月研究组织协同的企业经济相关文献只有43篇；根据对Web of Knowledge数据库的统计，1980年～2012年2月研究组织协同的企业经济相关文献只有88篇。而这些文献又很少关注组织协同风险报告框架的问题。因此本文研究具有重要意义。本文将在定义组织协同和组织协同风险的基础上，提出一个报告组织协同风险的集团内部报告框架。 　　二、 组织协同和组织协同风险的概念 　　1. 组织协同的概念。协同的概念古来有之。早在公元前300多年前，古希腊思想家亚里士多德便提出了1加1大于2的思想，即“整体大于它的部分之和”。 　　安索夫（1965）首先在管理中提出了协同的概念。安索夫（1965）认为协同效应可以理解为企业整体效益大于各组成部分之和的效应，这种效应的结果可以用投资收益率表示，即整体的投资收益率大于各组成部分的投资收益率之和。 　　真正将协同研究作为一门学科的是德国物理学家哈肯。哈肯1969年创立了“协同学”。哈肯认为协同即是系统各部分之间通过协作形成的系统整体具有微观个体不具备的新的结构和特征。 　　综上所述，协同就是1+12。协同包括很多方面，有组织内部的协同，也有组织与其他组织的协同（比如供应链的协同）。而集团的组织协同应该指组织内部的协同。集团的组织协同可以理解为：企业集团各部分“相辅相成”、“相得益彰”，使集团整体价值大于各部分价值之和。 　　2. 组织协同风险的概念。组织协同风险可以直接从组织协同的定义推导出来。根据丁铭华（2008）的研究，组织协同风险可以理解为组织整体缺乏以至丧失协同作用，组织各种有用力量相互抵消，而最终导致整体效益小于部分效益之和的可能性，即1+12的可能性。 　　三、 集团组织协同风险报告框架 　　集团组织协同风险报告框架包括六个组成部分：报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源。这六个组成部分之间的关系是：在每一种情景下，组织协同风险都会在集团的不同层次进行报告，且每一层次都会从几个角度对组织协同风险进行衡量和分析，每个角度都有其衡量组织协同风险的指标，每种指标有各自的计算方法和所需数据的来源。 　　1. 报告情景。报告情景是指集团在什么情况下需要进行组织协同风险的报告。对报告情景进行划分，是因为不同报告情景下的组织协同风险报告作用不同，报告时间不同。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中指出企业的组织结构会产生组织协同风险。魏遥和雷良海（2009）认为造成产融集团存在组织协同风险的原因有内部系统整合、外部监督、公共安全网等。谢小军（2007）认为并购也会产生组织协同风险，比如并购会产生人力资源协同风险、战略协同风险。 　　由上述文献可知，系统整合等日常经营管理活动与并购活动都会产生组织协同风险，因此集团组织协同风险的报告情景应分为两种，即日常风险报告和并购决策风险报告。日常风险报告主要报告企业集团内部日常经营管理中是否存在组织协同风险，报告时间为年末、季度末、月末或每日。并购决策风险报告主要报告并购决策是否会导致企业集团面临组织协同风险，用于辅助并购决策，报告时间为在并购决策之前或之后。 　　2. 报告层次。报告层次是指组织协同风险是在集团的层次报告还是在子公司的层次报告，或者还有其他层次划分方式。在集团内划分报告层次是因为报告层次不同，各报告层次都有相应的风险报告职责，而且不同报告层次所报告的有关组织协同风险的内容会有所不同。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提出协同效应的实现需要集团总部、业务单元和职能部门三个层级的参与。按照卡普兰和诺顿的观点设计组织协同风险的报告层次，从上到下依次是：集团总部、业务单元和职能部门。这样设计的好