精实变革的深度观察 (NXPowerLite).pptVIP

大 綱 精實變革回顧 優良企業精實生產推動過程與啟發 邁向精實供應鏈與精實產品開發 成熟產業的精實系統實踐觀察 ：實踐深度的四個類型 結論 精實變革回顧 1. 1978年TPS誕生，1990年MIT以精實生產名稱，向北美普及，雷大雨小。 2. 2000年美國網路創新泡沫化後，回歸製造暨研發流程本質，在顧問公司推波助爛下，以精實生產系統為中心，再度成為顯學。 3. 2001年起從汽機車向鞋業、電子業全面普及，跨越產業鴻溝，逐漸扎根。 4. 2005年以來的基本工資調升，精實系統導入程度已經直接支配製造商的獲利程度。 5. 2007-9年朝向供應鏈、產品開發普及。 改善前針車線平衡圖 初步改善後的線平衡圖 愈複雜愈具潛力 A. 針車約30工序，非常典型的簡單鞋型。只要多能工率達30%，用約12人產效可提升35%以上。因單價偏低，賺錢困難。 B. 針車約50-60工序，多能工率達40%，用約18人產效可提升30%以上。獲利穩定。 C. 針車約80工序，多能工率達50%，用約45人產效可提升25%以上。獲利最佳。 精實生產的佈線程序 精實供應鏈思維與變革最前線 （1）運用統一採購、分批進料原則，讓物料即時進 廠。原物料庫存反映工廠主導能力。 （2）依照物料來源、性質，持續檢討庫存，消除浪費。 積極思考降低資訊庫存的意涵。客戶企劃開發部門、企業內開發、技術、品保、資材、生產… 像精實生產一樣，摸索開發流程分析技術應存在科學方法，雖然應用尚在草創階段，已經展現部分成果。 透過提前參與(front loading)降低試作重作率，已經展現具體成果。 科技創新與產業發展 實踐深度的四個類型 D型 實踐失敗或完全無視於精實系統風潮 面臨淘汰或獲利大幅縮水… C型 實踐未具成果或僅停留在示範線階段 B型 實踐已具成果，但尚不具備精進能力 A型 能夠精進具可持續競爭力的學習型組織 實踐深度的分析架構 A型：自製折床挑戰配套生產 A型：100%後製程拉式製造 結論 相信是導入成功的前提。成功的工廠堅持七三原則，致力於尋找方法克服30%難題。 實踐深度的分析架構有助於企業自我檢驗。隨著實踐的深化，重點不在學習與複製精實案例，而在促進精進的組織風土。只有極少數的企業能夠邁向A型企業。 部份工廠相繼被淘汰，金融海嘯所帶動的訂單低迷，將是黎明前的黑暗！ * 東海大學產業創新經營研究室 * 劉仁傑教授 精實變革的深度觀察 6小時 10天 投料到裝箱完畢 99.7 85 訂單達成率(%) 0.2 0.3 補料率(%) 2.00 5.21 月離職率(%) 0.35 0.27 相同鞋型生產力(雙/人時) 改善後 改善前 評量 優良鞋廠成果舉例 說明：位於中國與越南複數廠家的兩年平均成果，資訊僅供參考。 TT:216S，24人，線平衡率﹕73.3% TT:206S，線平衡率﹕83.2% 流程大幅縮短、產效提升15%、WIP減少38% 頂尖的針車線平衡圖 TT:230S，17人，線平衡率﹕91.3% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 製造說明書暨標準工時 作業標準程序圖 1. E, C, R, S 生產線佈置 管理基本步驟 精實規劃手法 2. 導入進一步 提升產效、 單雙流之機制 確認作業員技能 排定多能工訓練表 驗收訓練成果 … 實踐的3個步驟：洞察浪費、凝聚共識、發展流程 供應鏈變革最前線 (1) 積極提升不入庫比率。 (2) 空間省80%，人員減半。 … 精實產品開發 試作重做率大幅改善 10% 22% 50% 量產試作重做率 23% 16% 70% 斬刀試作重做率 15% 10% 40% 紙板試作重做率 2008年 2007年 2006年 　 說明：2006-8兩年間編制人員精簡了8%；2008年鼓勵向上游 front loading, 略具效果。 資料：商業週刊1113期，2009年3月29日 台商鞋廠精實變革 產品創新 製程創新 流動期 過渡期 穩定期 成熟產業的產品與製程創新都變得非常困難。 品質成本比變成競爭基礎，競爭者間差異不大。 實踐精實系統具有支配性優勢。 相信 建立 示範線 普及、 制度化 解決問題 尋求精進 精實知識 與手法 強化基本功、 進階精實知識 解決原有問題