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流程重组就是设计“企业机器”的过程 文/铁汉 ? 摘要：该文将企业比喻成企业机器，然后描述了企业机器的设计、运作以及维护，重点介绍了组织架构调整如何配合流程重组。使读者对企业组织架构的重组能够形象地理解。 关键词：企业机器 流程 组织架构 我们首先明确下“组织架构”是什么？组织架构在企业中实际就是各个条线、各个部门满足功能条件下组成的有机整体。它是一种通过功能或者说是流程连接起来的块与线的虚拟图形。通过组织架构中的流程流动和各个功能部门的工作，企业这台机器（我形象地把企业比作一台机器）就能通过运转来行驶自身的功能和作用，创造出剩余价值。如图示： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 企业这台机器运转的好坏，主要是由二方面决定的。一是企业机器中的零部件和控制器；二是机器在设计过程中的原理图是否合理，也就是我们说的流程是否合理。这两个主要因素决定了机器的根本性能。 流程重组就意味着，企业机器在运转中已经表现出：产出效率低、生产周期过长，从而导致产出的企业利润过低，或者没有了。这样就不能满足企业再发展的需求，甚至不能维持企业的运转。此时我们就有必要对企业的运转流程进行重新设计。 根据设计的一般顺序原则，我们首先要罗列出企业机器的一般功能和附加功能。然后设计出工作原理图，亦即设计出企业的流程图。最后根据工作原理图，选择合适的零部件、电器元件和电器功能模块。 我们不难看出，只有在流程清晰、科学的情况下，才能有合理的组织架构。要是组织架构不合理，那最终的结果就是企业机器故障频出、报废或者停止运转。如果企业机器是报废的，或者是停止运转的，那么企业的流程重组是没有多少实际意义的。 有的企业在实际操作中，没有清晰地认识到为什么要进行组织架构调整，只是一味赶潮流，照搬一些名企的模式，而他们自身根本没弄清其中的道理，只是徒有其表。比如，海尔以事业部的形式组织架构，是由于他们产品繁多，为了能够在第一时间得到客户的反馈信息，进而更好的为客户服务，同时进一步改良产品，这样一个流程目的来组建的组织架构。有的企业照搬海尔的组织架构模式，很容易造成水土不服。 还有的企业在进行流程重组的时间，没有认清组织架构调整的根本目的是什么。由我们前面的图，我们很容易看出企业流程经过运转后的根本目的就是追求企业利润的。企业流程要想在企业机器中高速运转，就需要合适、高效的部门去做事，我们只能围绕这个目的进行组织架构的调整。试想简化部门、细化职能造成流程运行中工作大而化之、效率低下，我们还要进行组织架构重组吗？答案是显而易见的。 清晰、完整的财务分析报告是我们进行流程重组的根本依据。总的经济效益、单位时间的经济效益是我们进行流程重组的必要条件。通过财务分析报告，我们能清楚地看见我们是犯了销售成本过高、定价不合理、生产质量低导致附加成本增大、采购成本太大、采购周期过长、人力资源成本过高等等这些问题中的哪个问题，或者是哪几个问题。当我们明白了我们的症结后，我们就需要着手设计新的流程。 可是我们设计的流程是否合理，是否能够执行下去，就需要了解我们的人力资源情况，包括他们的文化水平、特长、工作经历、地域性等。这些软性的东西决定了他们是否具有接受新事物的可能和能力。在人力资源方面的工作我们不仅要针对宏观层面，也要针对微观层面。我们还要展开针对个别人单独谈话的工作，了解他们对新流程的态度，毕竟这里还牵扯到一部分人职位、权力的变化。只有这样才能作出合理的、可行性的流程。 我们还要做的工作就是充分了解我们外部的硬件环境情况。有没有适合的场地、设备等来辅助新的流程。在经过一些替代方案后，如果还不能满足的话，我们就要修改我们的流程。 最关键的一个环节就是制度建设。一个流程的运转在经过某个部门环节时间能否顺利通过，通过的质量如何，是需要制度进行保证的。诚然有时间一些事情的解决是通过高层领导的直接关注得以解决的，但是高层领导不可能每次都关注这个事情，毕竟高层领导的工作是繁忙的、无序的，具有很强的随机性的。因此科学合理的制度建设，是流程能否顺利运行的根本保证。 但是，在现实中很多企业的流程重组都不是很彻底。究其原因，他们的组织架构调整不够彻底。组织架构调整的时间，一些老总和执行部门，有的怕得罪人、有的大而化之、有的认识不到问题的根本性，而这是我们在进行架构重组的时间必须捅破的一层窗户纸。此时第三方的专业咨询公司就能起到不可替代的作用：一方面专业咨询公司由于经常进行对外咨询服务，能够提供专业的流程重组经验。另一方面专业公司不是内部人际关系的攸关者，能够大胆提出有利于企业的方案。而这点是内部企业管理部门不能够做到的。