第七章 组织 3、组织变革与组织文化1.pptVIP

第五节 组织变革与组织文化 重点内容 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展  管理革命的演进 第一次管理革命 1840年到1950年的100多年间，现代企业从无到有，从占小部分到占据优势； 现代企业是指由一批领取薪水的中、高层经理人员管理的多单位多层级的企业 现代企业是基于斯密的劳动分工理论建立的。 第一次管理革命的最突出成果是现代工商企业不断产生，所有权与经营权相分离，劳动分工理论在现代企业的组织结构方面加深影响，一支职业化的经理队伍渐渐形成。  第二次管理革命：公司再造 顾客、竞争和变化 目前是顾客主导的买方市场，表现在顾客消息灵通、挑剔讲究、需求饱和； 竞争如此激烈、变化无常，表现在竞争无情、淘汰率高，竞争无定律、规则常有常新，技术进步不断改变着竞争的性质等； 变化是常规，创新谋发展； 信息技术为管理革命奠定基础 产业结构、生产方式、生活方式的巨大变迁； 专家系统、决策支持手段（数据库系统、模型软件）、通信网络系统促进了公司再造； 组织变革的一般规律(P195) 组织变革 组织根据组织内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的动因 外部环境因素  内部环境因素  组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程性变革 以人为中心的变革 组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性 组织变革的内容 人员的变革 结构的变革 技术与任务的变革  飞利浦电子公司的简·蒂默 飞利浦电子公司是世界著名的一家大规模、综合化的电器制造商。这家公司是在激烈竞争的欧洲市场上唯一留存下来与日本公司相抗衡的欧洲企业。 飞利浦公司早以其产品技术闻名于世，正是这家公司发明了录像机和激光唱盘。家用电器经营的成功更多地是依靠市场营销和定价，而不是先进技术。这意味着，飞利浦须与日本企业展开正面的竞争。 1990年，简·蒂默被聘任为总裁，负责推进飞利浦公司的组织变革。在两年时间里，他削减了4．5万个职位，清理了公司不拥有相对优势的器械、计算机及其他经营业务。接着，他在一系列创新的家用电器产品上将飞利浦公司推到了攻势地位。这些包括使用激光唱盘再现一般电视里的声音和画面的录放机，以及激光唱盘、数字激光唱机等。  尽管蒂默推行了这些变革，他发现，要使飞利浦公司行动迟缓和官僚机构式的文化得到翻新相当地困难。蒂默说：“你根本不可能在一两年时间内改变一个公司已经根深蒂固，它至少需要五年或更多的时间。” 蒂默知道他需要做些什么，但对于一家年销售额逾300亿美元的公司来说，变革不会来得很快。他只是希望他的变革措施能使其组织变得有足够的灵活性战胜日本对手。 管理组织变革（P199） 组织变革的过程 解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段 组织变革的程序 进行组织诊断，发现变革征兆 分析变革原因，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈  组织变革的阻力 个人阻力 利益影响 心理影响 团体阻力 结构变动的影响 人际关系调整的影响 消除阻力的对策 客观分析变革的动力和阻力情况 创新组织文化 创新策略方法及手段  组织变革的压力及管理 组织变革的压力 压力的起因 组织因素 个人因素 压力的特征 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 压力的释解 组织对策 个人对策  组织冲突及管理 组织冲突的影响 竞争胜利的影响 竞争失败的影响 建设性冲突 破坏性冲突 组织冲突的类型 正式组织与非正式组织的冲突 直线与参谋间的冲突 委员会成员间的冲突 组织冲突的避免  组织文化及其发展 组织文化的内涵 组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和 组织文化的主要特征 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性  组织文化的结构 潜层次的精神层 表层的制度系统 显现层的组织文化载体 组织文化的核心内容 组织的价值观 组织精神 伦理规范 组织素养 组织文化的功能 整合功能 适应功能 导向功能  发展功能 持续功能 组织文化的塑造途径 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提练定格 巩固落实 不断丰富和完善 摩托罗拉的全球文化战略 一、三位一体的核心理念 精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。 (一)精诚为本与公正 该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第