新兴市场中本土企业的生存战略(下).pdfVIP

维普资讯 JingYingZhiDao 参霉 经 营 之 道 、rI1R、1、llt)、 t)1- tl{lN 、 ‘I】、 IRI ‘I1【)N 与巨人竞舞 — — 新兴市场 中 本土企业的生存战略 (下) 在争夺新兴市场的大战中， 强大的跨国公司并非占尽优势 文 ／尼拉吉 ·达瓦尔 (NirajDawar) 托尼 ·弗罗斯特 (TonyFrost) 在全球范围内对抗 (IndahKiatPulpPaper)造纸公司，正是凭借其 尽管那些跨国公司的对手们具有很多优势，但新 在原木供应上的优势大肆进军出 口市场。印尼适宜 兴市场的企业也不应该妄 自菲薄——总是将在全球销 的气候环境 ，低廉的采伐成本，以及政府保证的林木 售的战略拒之门外。如果新兴市场 中本土企业的优势 采伐特许权 ，使得 IKPP的原木供应十分充足。在其 资源可以向国外移植 ，它们也可以羽翼渐丰 ，最后成 核心业务——造纸上 ，IKPP的生产成本差不多只有 长为跨国公司。这种新兴市场中 “抗衡者”的数量正 北美和瑞典竞争对手的一半，这无疑为其出IZl提供 在稳步上升 ，像台湾的宏基 (Acer)和韩 国的三星 了巨大的优势。 (Samsung)等少数 “抗衡”企业 ，已经成长为世界 IKPP的成本优势并不完全源于地理因素，公司 上大名鼎鼎的品牌 了。这些公司成功的原 因与那些在 还大力投资于先进的生产设备，以提高生产效率 。这 全球市场上蓬勃发展的其他企业大同小异 ，只不过作 对于所有想凭借廉价资源或劳力获利的企业有着重要 为 抗“衡者”，它们通常不得不权衡各种机会和制约 的借鉴意义，尤其当跨国公司在发展中国家开展业务 因素。 后更是如此 。“抗衡者”不应该仅仅满足于资源优势 ， 大部分 “抗衡者”都来 自51用品生产行业 ，这些 而应该比照行业中的领先公司来衡量 自己的实力。如 行业具有丰富的 自然资源和人力资源 ，可以给企业 此，很多企业 (比如I )P)，会发现 自己在产品质量 带来低成本的优势 。比方说 ，来 自印尼 的 IKPP 和生产水平上有明显不足 ；其他企业则可能发现 自己 45 } l1／2002 维普资讯 ， 、 ；JingYingZhiDao IN F 0 R M A T I )‘N ()F H IN A t、 ‘)N ST R I_(’T I ‘) 经 营 之 道 在服务、运送和包装上存在严重的缺 陷。这样一来 ， (参见副栏 “如何在合作中保持独立”。) 它们的成本优势就被其他方面的劣势抵消了。但是如 企业要想在一个全球化的行业中找到一个合适的 果在生产力、产品质量和服务水平上不断追赶来 自发 突破 口，通常必须进行大范围重组。许多企业可能会 达国家的竞争者 ，日用品行业的本土竞争者还是可以 将那些由于全球化而难以为继 的业务剥离，而这对于 为在长期的竞争中取得成功打下坚实的基础。 注重各类业务间联系的新兴市场企业领导人来说并不 对于那些可能成为 “抗衡者”却又无法获得关键 是一件易事。但是不管怎么样 ，剥离部分业务，将原 资源的企