日本企业的经营战略调整及其背景.docVIP

日本企业的经营战略调整及其背景 日本政府经济企划厅长官界屋太一在2000年7月发表的2000年度经济报告（经济白皮书）序言中称1999年4月为本次长达近10年的经济衰退的谷底，换言之，从1999年4月开始，日本经济已开始走向缓慢复苏。尽管促使经济复苏的因素是多方面的，但企业的战略调整初见成效应当说起了很重要的作用。研究日本企业的战略调整对于展望日本经济的发展趋势具有重要意义，并对我国的企业经营具有一定借鉴意义 一、战略调整的主要类型 由于各个行业、各个企业面临的主要问题不同，因此企业的战略调整也表现出不同的特点。如果作一简单分类的话，这次的战略调整大致可以分为以下3种类型。 （一） 业务组合调整型 所谓“业务组合调整型”是指企业对其经营范围和经营业务的调整和重新组合。企业将逐步压缩一些盈利性较差的经营业务，或从这些业务领域撤出，进一步扩大和强化其核心业务，由原来的综合经营向专业化经营方向转变。这种类型的调整在一些经营范围较为广泛的多角化经营企业，如综合性的机电制造、原材料生产、化工产品制造等制造业企业中较为多见。 多角化经营的主要优势在于其可获得“范围经济”，即通过信息的共享和资源的充分利用有利于实现业务组合的协同效应，降低产品成本，并且具有风险分散的保险功能，因此多角化战略曾被许多日本企业所青睐，并被认为是日本企业高效率和竞争力的重要来源。但是随着经营范围的不断扩张，业务组会涉及的领域过于广泛以后，这种战略的弊端也开始显现： （1）过于广泛的业务范围，各种业务间的关联度降低，使得业务间的协同效应降低，业务组合优势逐步丧失；（2）经营资源的过于分散，使得企业在各个业务领域里都失去了规模经济，从而丧失竞争优势；（3）经营范围的过于广泛，各种业务之间的差异加大，导致企管理、经营决策的难度加大，对一项业务的发展有利的决策对另一项业务可能会产生相反的效果。特别是在业务组合中存在一些收益较差的业务部门，对企业总体的筹资能力和收益产生不利影响。越来越多的企业认识到，这些问题正是导致综合性厂商在与专业厂商的竞争中处于不利地位的主要原因。 此外，信息技术的迅速发展也使综合经营的必要性降低。从某种意义上说，综合经营是在有关资源和服务的质量以及供应商能力等信息不能充分获得、或获取信息的成本过高的情况下，企业为降低交易成本特别是为了降低信息费用而采取的一种较为有效的手段。随着信息技术的发达，信息传递成本降低，以及企业信息的公开化，以较低的成本利用企业外部资源已成为可能。在此情况下，与其将一些低效率的业务部门保留在企业的经营范围内，影响企业的总体收益，还不如将资源重点配置在拥有竞争优势的特定领域更为有利。因此，许多综合性厂商决心进行业务重组，将一些经济效益较差的业务部门从企业的经营范围中剥离出来，资源向具有竞争优势的业务部门集中。 在这次调整中，作为从某些业务领域撤退的手段也与以往的调整有所不同。根据日本经济企划厅对400多家企业进行的问卷调查，在今后5年间，打算将这些欲撤出的业务“出售给其他公司”、“将这些业务部门独立出来分立新公司”或“与其他公司合资经营”的企业比过去的5年明显增加；作为强化或进人优势业务部门的手段，打算新投子公司或新设业务部门的企业有所减少，而打算“与其他公司进行业务合作”、“与其他公司共同出资设立新公司”或“企业间购并”的企业比过去5年明显增加。这显示了企业进行业务重组强化核心业务的决心。 （二）行业组织结构调整型 “行业结构调整型”是指行业组织结构的重新整合。上述“业务组合调整型”是多角化经营的综合性厂商在企业内部进行的业务组合的重新安排，而“行业结构调整型”则是在同一行业内的各企业之间进行的相互关系的重新整合。这种调整主要在一些生产设备过剩的原材料行业以及半导体芯片和汽车制造等一些加工组装行业里表现得尤为活跃。 原材料生产行业是实现产品差别化难度较大、从而难以通过产品差别化来获得竞争优势的行业。在泡沫经济期间，出于对经济增长的过高预期而进行的过度投资导致这些行业的生产能力过剩、经济效益大幅下降；近年来亚洲各地许多大型原材料生产基地的崛起，也对日本原材料企业的竞争优势构成很大威胁。因此，削减过剩设备来消除供求间的不平衡，以及通过扩大市场份额、实现规模经济是提高其市场竞争力及其经济效益的决定因素。但这不是仅靠企业层次的调整就能实现的。因此，通过企业购并等方式进行企业间战略合作。行业组织结构的重组成为这些行业里战略调整的主要特征。 当然，行业特点不同，其行业重组的形式也有所不同。如在石油、造纸、水泥等行业，主要是通过企业合并来进行行业组织结构的重组。在石油行业，IWe年4月，日本石油与三菱石油合并成立日