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国有地产企业绩效考核漫谈 目前绩效考核的理念已经被大多数的企业所接受，“平衡计分卡”“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉，企业纷纷建立以战略为导向从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系，但先进的并不一定是有效的，在实际的实施过程中“先进的绩效考核方案”却往往存在很多问题，尤其在许多国有房地产企业，受房地产业务的特性，已及受传统管理体制和思想的影响，绩效方案的实施成效更是不尽人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体的问题进行分析和探讨，抛砖引玉，希望能对国有房地产企业的绩效考核有所帮助。 考核多元化，不搞“一刀切” 经过近年来的发展，很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式，转而进行KPI（Key Performance Indicators）考核，从战略目标出发进行指标分解，建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系，这应该算是一种进步，但很多国有房地产在转变过程中存在两个问题。 第一，完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核，“将孩子和洗澡水一同泼掉”。 KPI考核仅考核员工的工作结果，无法全面、客观地反映员工的贡献，而在员工的绩效考核中，我们应该更加多元化得去考核员工，除了考核员工的工作结果外，还需要向兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺（考核指标不明确，无法