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商业银行内部审计信息不对称的瓶颈约束与突破模式 　　摘 要：商业银行对基层支行的内部审计是拓展业务和防范经营风险的保障，但是传统内部审计方式存在信息不对称的问题，审计效果并不理想。青岛银行“虚拟支行”模式实现了信息覆盖全流程、信息获取方式动态化、反馈渠道多维化和审计过程合作博弈的创新，突破了内部审计信息不对称的约束，取得了良好的效果。 　　关键词：内部审计；信息不对称；虚拟支行；合作博弈 　　中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2013）01-0036-04 　　近年来，商业银行尤其是城市商业银行规模迅速扩张，但“重发展，轻管理”的理念造成管理水平与规模之间的矛盾也日渐突出，基层支行营业网点的案件呈多发、频发趋势，对地区金融稳定造成较大影响。为此，如何加强商业银行基层支行的内控管理成为焦点、难点和重点问题，迫切需要探索有效的内部审计方式，及时发现和消除风险隐患，堵塞漏洞，提高商业银行的制度执行能力、风险管理能力和经营管理水平。 　　一、商业银行传统内部审计的信息不对称问题 　　信息不对称是指某经济行为的双方中有一方拥有而另一方所不知道的信息，或者说双方都掌握了一些私人信息而对另一方信息则不了解。审计中的信息不对称，则是指各有关当事人对相关审计信息资源的享有和掌握是不对等的（朱荣恩，1997）。主要有以下三种信息不对称：一是审计委托人与被审计主体之间在关于经管责任履行情况上存在的信息不对称，被审计主体拥有信息优势；二是审计主体与被审计主体之间在关于档案资料是否真实、公允地反映被审计主体经营情况上存在信息不对称，被审计主体拥有信息优势；三是审计委托人与审计主体之间关于是否如实全面反映审计情况上存在信息不对称，审计主体拥有信息优势。 　　然而，审计委托人能否获得足够的真实信息则取决于审计的效果。由于商业银行传统的内部审计模式存在着不少缺陷，如检查范围有限、覆盖不全面、重结果轻过程、被检查人不配合等问题，存在较为严重的信息不对称，只能查验材料档案的合规性，难以发现控制环节的不足。这与商业银行规模越来越大、业务越来越复杂的现状是不相适应的。鉴于此，青岛银行积极进行内控制度的创新，创建并启动了全新的基层支行内部审计管理模式——“虚拟支行”，取得了较好的成效。 　　二、青岛银行“虚拟支行”内部审计模式及成效 　　（一）“虚拟支行”推出的背景 　　青岛银行是1996年11月在21家城市信用社的基础上组建而成的，由于建立之初的基础薄弱和不规范，成立后一度处于求生存的特殊时期。近年来发展迅速，截至2011年末，青岛银行资产规模比1996年增长16倍，分支机构由仅限于市区的21家支行，发展到机构遍布青岛七区五市，在济南、东营设立2家异地分行，支行总数达到45家。资产规模迅速扩张的同时，在制度建设、执行等方面与先进银行相比还存在不小的差距，业务操作不统一，内控管理不规范，案件防范压力很大。针对这些问题，青岛银行起初的内部审计通常是对一些纸质凭证、档案等的事后的静态的被动检查，在监督时效性上比较滞后，无法全面掌握业务处理过程是否执行操作规程，有无风险隐患等情况。尽管可以通过录像检查进行补救，但是效果也往往不尽人意。经过多年的探索，青岛银行于2009年3月创建并启动了全新的基层支行内控管理的新模式—“虚拟支行”管理模式。 　　（二）青岛银行“虚拟支行”管理模式 　　所谓“虚拟支行”，就是按照支行的组织框架和关键岗位、关键人员，在总行稽核部配备专业的虚拟支行团队，包括支行行长、营业部主任、营销部经理以及柜员，进驻接管一线支行，原来的相关人员被强制离岗，由“虚拟支行”团队分别担任支行领导和部门管理人员，参与管理、监督支行的日常业务工作，并对工作流程进行实时监督。 　　“虚拟支行”团队一般由5人构成，人员选拔执行比较严格的标准。“虚拟支行”负责人关系到整个虚拟支行的成败，选择政策水平高、综合能力强、管理经验丰富的人员担任；2名“虚拟支行”部门经理，也必须对一线业务处理及管理比较熟悉，由长期在业务一线具体负责的业务骨干，曾经担任过市场部经理和营业部主任的人员来充当；2名会计、储蓄替岗检查人员，是熟悉一线业务操作流程和管理的业务骨干。“虚拟支行”的基本团队也可以在此基础上根据实际情况灵活调整，以保证对进驻支行主要管理岗位、基层操作岗位的工作及管理状况进行全面掌握。 　　“虚拟支行”的工作分为替岗准备、替岗检查、告知通报、回访跟踪四个环节，从操作层面到管理层面环环相扣。 　　1.“虚拟支行”的准备。根据分支行的经营和内部管理情况、员工岗位工作年限、内外部检查发现的问题及责任人等因素拟定进驻行。确定进驻行后，收集进驻行经营管理资料，调查进驻行的结算量及其质量、授信业务、人员基本状况、操作号信息和管理薄弱环节