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借鉴跨文化管理模式，提升跨文化管理能力 山西昆明烟草有限责任公司范晓王永平 近年来，随着中国烟草工业企业联合重组的深入推进，目前只保留了31家法人单位。我们山西昆烟公 司从2003年7月组建至今，在与红云集团品牌、资金、采购、管理等资源整合的过程中，更尝到了企业文化 整合的甜头。我们对跨省企业的文化冲突管理，借鉴了跨国公司跨文化管理模式，不断提升高层管理跨文化 管理能力，深刻体会到：企业的联合重组过程，既是原有企业文化模式被打破的过程．又是新企业文化模式 形成和发展的过程。同时，也是多种企业文化交汇、冲突、融通、整合、发展的过程。 国外的大企业，在跨国经营中，总结出跨文化经营管理的模式和经验，即：对不同种族、不同文化类型、 不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并创造出公司独特文化的管理过程。跨文化 管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工 共同的行为准则。下面我们从四个方面就跨文化管理理论和实践中的问题，做一些探讨，不妥之处，请批评 指正。 一、把融合之道作为跨文化管理的基石 一般说来，跨文化管理有几种解决方案。1、母公司文化主导型。一味沿袭母公司的成功做法。容易造成 水土不服。2、当地文化主导型。其后果极易给公司管理造成动荡。3、文化合作型。母公司管理者与当地管 理者加强合作，其主要手段就是沟通。4、文化融合创新型。以两地企业的文化优点为导向，结合公司的发展 特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为，并以此作为公司发展的动 力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。而我们选择了文化融合模式，就要在实践 中千方百计加速促进文化融合，建立起一种兼容并蓄的企业文化。 美国管理学家彼得斯和沃特曼指出： “我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立 和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值法则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否 有可能获得经营上的成功。”在中国烟草行业， “两个至上”是我们的共同价值观。无论哪一个跨省合作的烟 草工业公司，目标、利益都是一致的，我们在共同价值观的指导下，可以提高广大员工的凝聚力、向心力， 人们为着共同的目标而奋斗时，那些导致冲突的因素，便渐渐淡化了。 在建立新的企业文化过程中，多种文化的融合可以通过三条途径：同化、规范与融合。同化，是指通过 沟通，使双方员工互相沟通，建立共同的公司愿景，增强其主人翁意识和责任感，以及对公司品牌的自豪感， 增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融人公司的正常运作。规范，是要求企业制 定清晰、完整、稳定的公司政策和规章制度，并要求所有的员工共同遵守，实施规范化管理。融合，就是要 发挥中国企业人性化管理的独特优势，晓之以理，动之以情，对外派或派入的员工在工作、学习、生活等各 方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。我们无论是派到红云集团学习锻炼的人员，还是红 云集团派到太原工作的员工，双方都在这样做，大家都感到了“回家”的温馨感觉，所以推进了融合的进程， 企业文化的整合，大大带动了其他资源的加速整合。 我们还通过学习培训。推进多种文化的融合。一是通过对中层以上管理人员培训，提高他们的跨文化工 作能力。二是在人才本地化过程中，凭借大公司的强大经济实力所形成的文化优势，对公司员工进行逐步的 文化渗透，并结合本地的特点以及好的文化传统优势，完善建立新的公司文化。三是需通过聘请文化顾问培 训和指导员工。 这样，与时俱进地推进跨文化管理，及时消除文化冲突，消除文化差异，企业文化融合的基础就会越来 越扎实，为企业持续、稳定、科学、健康发展营造了良好的环境。 二、把价值理念。作为跨文化管理的核心 201 当代英国著名经济学家L·克拉克指出： “许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一 种有力武器。”而企业文化变革的关键点是确立新的价值观。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目 标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。一个组织的建立，是靠决策者对价值观念 的执着，组织中的领导者必须善于推动、保护这些价值，若是只注重守成，那是会失败的。组织的生存，其 实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。企业文化变革的成功，从核心内容上讲有赖于新价值观的 确立。 而红云集团和山西昆烟公司在企业价