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浅论工程设计的项目管理 陕西省电力设计院 程国栋 [论文摘要]项目经理制近年来在工程管理中普遍推行，但在设计项目管理上显效不明。 我院在2001至2003年实行项目经理制，由于质量难以控制，项目经理专业窄，在质量把关 上部室不能发挥作用。经过摸索试验，我们总结经验教训，在项目经理制基础上强调专业部 室的管理职能和质量把关作用，同时进一步明确了项目组成员的责任权利和义务，加大了责 任追究力度，细化考核细则，建立了完善的薪酬分配体系。这种基于“以部室为基础的项目 经理制”能严格控制质量和工期，进一步明确了各科室、项目经理、项目成员的责权利关系， 又能极大的调动主要技术骨干的积极性，在我院的生产管理中发挥了明显的效益，连续三年 产值以50％的速度增长。 一、专业管理的目标描述 1、专业管理的理念或策略 设计企业是知识密集型企业，主要资源就是人才。近年来，设计单位随国家的改革在不 断发展壮大，效益持续增长。设计企业在塑造品牌、提高技术实力、提高服务质量的同时， 企业间的竞争主要是人才的竞争。如何才能稳定人才、更大程度的发挥技术人员的能力、提 高设计产能、提高工效、挖掘潜力，为企业创造更大的效益呢?我院在八十年代初期开始自 负盈亏，自主经营，一直在探索适合设计单位的管理模式，来加强内控管理、提高人才的绩 效。从最初的计划生产、内部承包，到划小核算单位，科室负责。但是，随着电网建设步伐 的加快，传统的管理模式很难适应目前电网建设发展的需要。设计是电网建设的排头兵，是 工程质量的基础所在，如何在保证质量的前提下提高工效、为国家电网公司的电网建设抢工 期、创造开工的良好条件呢?设计是需要有知识、有经验的专业技术人员完成的工作，设计 单位现在最紧缺的就是人才，临时培养是不可能的，怎么办呢?经过分析全国电网建设的形 势和各省电力设计院的现状，我院认为只有在内部加强管理，挖掘潜力，从而来提高效率。 2、专业管理的范围和目标 我院在八十年代初期开始自负盈亏，自主经营，一直在探索适合设计单位的管理模式， 来加强内控管理、提高人才的绩效。从最初的计划生产、内部承包，到划小核算单位，科室 负责。近年来设计任务繁重，任务不好安排，工期不能保证。生产人员的工作积极性不高， 无法满足目前电网建设新形势的需要。为了推动企业的管理工作，推进社会的和谐发展和进 步，我院全院上下适时更新管理观念，理清管理思路，调整管理战略，改变管理方式，总结 管理经验，注重管理效果，不断提高管理水平，经过长期探索，在实行项目经理制的的基础 上，适时完善设计技术人员的薪酬分配体系，建立了“基于项目经理制的设计企业薪酬管理 体系”，新体系在全院员工中树立了“以销定产”的理念，给项目经理一定的权力，目的就 是要保证质量的前提下确保工期。这种办法对生产人员按项目进行绩效考核和分配，对管理 人员按岗位职责、工作业绩、工作态度和工作成效进行考评和分配，适用于生产部室、辅助 生产部室及职能管理部门。初步实现企业由传统管理与科学管理的混合型向以绩效管理为过 渡，进而向现代企业管理制度的转变。 管理范围涉及以下几个方面： (1)项目的生产计划管理：全院安排生产计划，大计划以业主的需要而安排，全院范 围统一协调，遵循“以销定产”的管理理念，有了任务由先确定项目经理，工程计划由项目 经理自定。 (2)项目的质量控制：强调以专业部室为基础，室主任和专业(主任)工程师对工程 质量把关，结合电网工程项目的特点明确了专业设计部室的职责和作用，这是在设计项目中 推广项目经理制的基础和关键。 (3)项目的进度控制：由项目经理决定，根据业主需要而定，项目经理控制，突出了 项目经理的自主权。 (4)项目技术进步和科技创新：在项目金中单列奖项，一方面激发大家的创新意识和 兴趣，另外是单独控制使得创新不再是一句空话，而是让科技创新和新技术应用在工程设计 的实践中要发挥效益和真正的作用。 (5) 项目的民主管理：审计、纪检和监察部门介入到项目的奖金的分配全过程，部室 的权力和项目经理的权力受到监督，从而保护了普通员工的积极性。 (6)项目费用确定、分配和控制：项目的费用在设计开展前确定，特别成本总额提前 公布，由项目经理控制，节约部分奖励项目组成员。不同的项目根据复杂程度由院经营部统 一核定，按院里的标准执行，保证了公开、公正。 (7)项目奖金的分配：项目经理分配，但分配原则由院里统一制订，按“多劳多得