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组织能力的整体性重构 　　刘洪：南京大学管理学院院长、商学院副院长、教授 　　中国经济发展与企业竞争力增强的支撑因素已经发生变化，企业整体性地进入转折期。这就需要企业正确地定位发展阶段，充分地认知两个阶段本质性的不同，以及对组织能力的不同要求，并找出阶段跨越的关键性转换路径。 　　过去三十余年，中国经济及企业的发展靠的是什么？主要靠的是三个因素：廉价的劳动力、资源消耗、环境污染。这些因素显然已经不足以支撑未来经济的增长和企业竞争力的提升。 　　那么，未来中国经济和企业靠什么支撑？从直观上讲，就是要从对人体力的依赖转化为对人智慧的依赖，从对自然资源的依赖转化为对人造资源（比如数据、信息、知识，再生资源）的依赖，从对运作成本社会化为利润源泉的依赖转化为对社会福祉贡献的依赖。 　　中国企业正在整体性地进入发展的阶段性转折。只有正确地定位发展阶段，充分地认知两个阶段本质性的不同、对组织能力的不同要求，找出阶段跨越的关键性转换路径，才能找到走出困境的出路，展开成功的转型变革之旅，适应新时代的发展需要。 　　阶段定位：紧扣组织能力重构的关键转换 　　基于中国企业发展的这一时代背景和目前大多数企业呈现出来的境况，我们可以判断它们的发展在总体上接近阶段性成长S型曲线的成熟期（如图1方框所示）。如果说过去的三十多年里企业面对的是发展机遇期（S型曲线的快速成长阶段）的话，那么现在这个机遇期的窗口正在关闭，随之而来的将是变革调整期。 　　在机遇期，企业要做的事情主要是围绕已有的市场需求进行挖掘，组织能力提升的关键词是：规范、标准、改善、提升、拓展等；而进入变革调整期后，企业原来的成长路径变得不确定了，可能继续延伸（图1A线），也可能衰退死亡（图1B线），还可能处于半死不活的耗散维持状态（图1方框）。 　　从较长时期来看，变革调整期的震荡是不可避免的，企业能否渡过这一时期迈入新的增长阶段（图1C线）的关键，是看这个企业如何前瞻性地进行创新和进行新市场探索，此时组织能力提升的关键词是：突破、创新、柔性、非正式、自治、关联等。 　　通常来说，在挖掘时期企业的发展是依靠自身的能力，如果自身的能力不足则可以通过培养能力的方式解决。而在探索时期往往是自身的能力已经解决不了问题，需要借助别人的力量；企业要突破原有的惯性趋势，在内部需要改变企业结构和内外部关系，在外部则需要为企业营造或者寻求新的商业环境，即对企业进行能力上的整体性重构。 　　心智突破：攻克组织能力重构的最大障碍 　　在挖掘时期，组织能力重构的最大障碍是人们心智模式的突破。比如说企业由“中国制造”转型为“中国创造”，靠原有的心智模式、思路和办法不行，得与西方企业有共同的管理语境，如强调知识员工、工作生活平衡、组织学习和创造力等概念，但是有不少企业家觉得这些东西都是西方的，不切合中国实际。并不能怪他们有这样的想法，因为他们可能不了解趋势，或者对外部环境变化的敏感性不够。 　　经济发展从机械化转向信息化、知识化，再到全球化、网络化，其背后的根本变化是生产力革命的要素对象发生了转换。 　　从手工业到机器工业的革命核心是劳动工具的革命，人作为劳动工具的替代者被越来越先进的机器设备所替代，企业管理工作是围绕人如何使用好机器设备而展开的。 　　机器工业到电子工业的革命核心仍然是劳动工具的革命，人的五官和大脑逐渐被传感器和电脑所取代，企业管理工作是围绕人如何使用好电器和电脑而展开的。 　　电子工业到信息工业的革命核心则由劳动工具转变为劳动对象的革命，即财富创造的方式由对物质的加工、处理、传递，转化为对数据、信息、知识的创造、挖掘、传递和应用，企业管理工作是围绕如何发挥人的主观能动性而展开的。 　　所以，基于前两次工业革命而总结出来的管理理论与方法，对于当今的企业管理就不适用了。因此，一些企业家说所学的东西没用，有两种可能：一是它们确实是陈旧的、不合时宜的；二是它们是现代的、先进的，但我们的企业还是传统的，新的理论和理念用不上。 　　整体重构：抓住组织能力重构的三层路径 　　心智模式的突破不是一个简单的教育过程，听听课只是心智突破的一种方法。我们也不能等到大家的心智模式都突破了，再进行转型变革和组织能力重构，因为世界变化是不等人的，重要的是“干中学”。具体来说，可以从三个方面进行组织能力的整体性重构。 　　业务重构：跨界、整合、能力、服务价值 　　企业可以按照它们生产的产品的性质分为两类：一是生产最终消费品，服务的对象是老百姓大众，满足他们的日常生活；二是生产中间产品，服务的对象是生产最终消费品或其他生产中间产品的企业。当前虽然这两类企业遇到的困难都表现在产品滞销上，但是解决困难的途径是不同的。 　　最终消费品企业的业务重构 　　对于生产最终消费品的企业来说，每一种产品