浅谈房地产经纪公司区域经理的工作定位.pdfVIP

房地产经纪公司 经理的工作定位 ◆ 郭景昌 经理蕊舔避羲 谯，本|豫最玉疆与忙堪曝崦豉粉 区域经理在营销管理的职能体系中是非常重要的 并相互交流通气，在这种氛围下，不同区域的分店之 一 个执行层，是公司战略实现和战术实施以及公司文 间也盛行起 “走动”和 “沟通”的帮学文化。 化传承与制度执行的关键层，是区域市场的作战指挥 “部 门化”阶段，区域经理求大同、存小异，在 者和带兵者，是公司建立市场竞争优势的中流砥柱， 思想上 比较容易达成高度统一 ，在部门感和 岗位感上 关系着公司业绩的增长或萎缩 。笔者结合 自身在好旺 也相对 比较简单清晰，大家经常讨论的话题是 “公司 角公司担任 区域经理的工作实践，对区域经理的工作 发展扩张紧迫我们做什么等。在具体工作上，区域经 定位谈点理解和认识。 理共 同确定不同时期的工作重点，如：增员与开店； 一 、 好旺角区域经理 岗位的发展阶段 培训与人员管理 ；自我学习与完善；搞好网络班培 (一) “部门化”阶段 训，给新人以更多的公司理念、文化、行业技术等方 2004年好旺角公司开始正式设置区域经理岗位 ， 面的传导和培训，对 A“计划”以及 B“计划”的实施 以适应公司规模的扩张需求 ，先期每个 区域经理都 情况进行讨论、评估等。每周召开区域经理例会，设 管辖10个以上的分店，管理幅度比较大。前期公司由 置不同专题，目标是解决一些实际问题并形成部门决 于分店多区域经理少 ，因此 区域经理的共 同行为大多 议，还会根据会议主题邀请其它各层级负责人参加。 是以营销部门的角色出现，并且提出 “大营销”的概 由于当时区域经理直接归总经理领导，在与总经理的 念，共同商讨部门的制度规则和执行方案。因此在这 沟通上 ，区域经理还达成建言献策人 、决议代言人、 种关注部门整体、弱化区域角色的观念下，区域经理 文案整理人等分工。在 “部门化”阶段，区域经理间 之间的协作较多，形成了 “你的事就是我的事”的氛 形成了 “相互支持、赞美、批评、鼓励、学习，共同 围，制定了 “相互分店诊断、评估店长、跨区支援店 进步”的文化，并且提出 “好旺角人的成功才是我们 长、跨区培训”等协作内容。分店事务上，区域经理 的成功”口号 ，达成一个非常朴实的 目标 ：由公司 能处理的普遍性问题 ，任一位区域经理都可随时处理 “草创”区域经理向新时期公司的职业经理过度，从 60 叱支档钓鲵 客观出发，从大局着手 ，对公司负起责任，帮助公司 从理论上说工作似乎能 “轻松”一些，但一段时间过 决策，形成一个高绩效的经理团队。 后几乎所有的区域经理感受是 “区域分拆后有更多忙 “部 门化”阶段，区域经理的经营能力和管理 不完的事了”，这是应该是区域经理真正扎根区域之 思想充分共享 ，组织智商得 以充分挖掘并运用到工 后的真实体会。那时还有一个话题比较引起人们的讨 作中。 论兴趣，即：公司搞区域小型化，每增加一个区域， (二) “总经理化”阶段 等于公司每月多承担了区域经理1万多的管理费用，那 从2005年开始 ，公司进入快速扩张阶段 ，为适应 么增加的这个区域经理能多创造出多少个 “1万”呢? 市场和公司扩张要求、提高效率，公司将人力资源管 大家讨论来计算去认为，如果真正发挥区域经理的价 理等大部分 自主决定权下放到区域，区域经理管理的 值，结果是每月能多创造出更多 “1万”的价值的。 内容越来越多，区域队伍也越来越庞大 ，大部