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关于多项目并行管理模式在项目管理上的应用 　　用有限的资源投入，在限定的时间内，以尽可能快的进度，尽可能低的成本，得到尽可能多的收益，圆满完成建设任务，是任何一位项目管理者所追求的目标。项目管理模式与项目建设目标能否实现直接相关，合理的项目管理模式将有助于降低成本、缩短工期，有助于项目管理者达成其目标。本文通过研究上海宝冶集团有限公司某大型冶金项目的成功经验，对多项目并行管理模式在实际项目管理上的应用进行了探讨和分析，并提出了相关的意见和建议。 　　一、传统项目管理模式及其优劣性分析 　　（一）矩阵式管理架构 　　从管理理论上，常见的项目管理组织方式包括直线式、职能式、矩阵式等几种组织类型，其中，矩阵式适用于项目规模大、实施周期长、协调困难、组织难度大、项目管理团队能力强的项目。 　　矩阵式项目组织架构又可分为弱矩阵和强矩阵两种形式： 　　弱矩阵组织架构是项目部参与协调但不处于主导，而是由上级的职能部门进行主导的一种方式。在弱矩阵组织架构下，项目经理对上级职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门项目经理提供的是指令性意见，项目经理对这些指导意见原则采纳、不得随意调整改变。 　　强矩阵式组织架构是项目部意见需接受上级部门的指导但本身仍处于项目管理的主导。在强矩阵组织架构下，项目经理向上级职能部门发出的是计划性任务，职能部门向项部提供的是咨询、指导性意见。 　　（二）传统项目管理模式及其组织方式 　　上海宝冶集团有限公司隶属于国资委管理的中国冶金科工股份有限公司，是拥有房屋建筑工程施工总承包、冶炼工程施工总承包特一级资质的大型国有控股公司。依托钢铁建设起家，上海宝冶近年来已由大型工业建筑向大型公共建筑、大型民用建筑等各类建筑市场全面进军，并承揽了一系列大型标志性工程项目。 　　传统项目管理中，上海宝冶一般采用如下两种模式： 　　――大型综合性冶金项目采用“一级管理+专业管理”模式，即：成立直管项目部，下设机、电二家专业分公司项目部（简称一拖二模式）； 　　――大型公建项目采用“一级管理”模式，即：成立直管项目部，由直管项目部全权履行工程项目承包合同，原则上各分（子）公司不参与此类项目施工管理。 　　从公司层面上看，上海宝冶的项目管理主要采取强矩阵组织方式，即项目经理负责制。项目经理在公司职能部门的支持下，全权组织项目的各项工作。公司各职能部室对所有项目提供专业服务、指导、检查、监督等支持，但不直接参与项目的管理和决策。 　　从项目层面看，项目传统的内部管理主要是采取职能式组织方式，各专业部门负责其专业或职能范围内的工作，统一向项目经理负责。 　　（三）职能式组织结构的优缺点分析 　　传统的项目管理模式组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，适合于有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目。 　　但这种项目组织模式，受其组织方式限制，对于特大型、多任务的工程项目，难以适应，就好比公司直接以职能部门管理所有项目，而不设项目部和项目经理，其结果可想而知。同时，由于传统项目管理只从单个项目角度出发，考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目实现效益最大化。当企业规模越来越大，项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间将存在利益和资源竞争，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。 　　二、多项目并行管理模式的构建 　　如果企业在同一时期、同一区域同时运行多个项目，会使得资源的协调和部门间的协作方面冲突加剧，传统的项目管理模式将难以适应这一局面，因此必须着眼全局，构建一种更有效的管理模式。 　　多项目并行管理着眼点应在于协调多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求整体利益最大化。 　　三、多项目并行管理模式在某大型冶金项目上的应用 　　（一）项目简介 　　某大型冶金项目，由世界500强企业投资兴建，其设计产能为年产72万吨热轧不锈钢卷，项目总投资金额84.77亿元人民币。项目总体规划按两期建成达产，总占地面积87.6公顷，其中一期占地面积60公顷。一期工程于2011年6月22日开工，分4个标段进行建设。其中炼钢连铸区、热轧区、退火酸洗区由上海宝冶承建，总建筑面积24.56万平方米。 　　（二）项目管理模式 　　2011年6月该项目正式启动，该项目分为炼钢连铸、热轧、冷轧三个平行项目，与业主签订三份独立的合同，根据业主要求按三个独立项目运行。 　　上海宝冶在本项目的管理模式和组织结构上做了全新的尝试，由公司总经理助理亲任总指挥，按照“施工标段纵向到底”和“资源信息横向集中”的矩阵式管理模式，设置了炼钢工程项目部、热轧工程项目部、退火酸洗工程项目部、钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理