多元化战略讲义课件.pptVIP

* 6-2-4 多元化战略的风险 1、管理冲突 管理者精力分散、效率低下 不同业务的战略不一致、经营理念不一致 不同业务的业绩评价、集权与分权、协作关系管理难度加大，对高层管理者素质要求高 2、进入新领域，面临新风险 业务不熟悉，缺乏经验、技术、人才、资源等 克服进入壁垒 3、分散企业资源，削弱原有产业 翘翘板效应 * 6-2-5 多元化应注意的问题（六个原则） 1、在企业规模较小，而产品和市场都在不断增长时，不宜采用多元化战略 2、是否具备多元化所要求的资源及管理能力 3、各种业务能否实现共享 技术匹配 运作匹配 市场匹配 管理匹配 4、处理好多元化与专业化的关系 集团公司多元化（一业兴带动百业兴） 所属子公司要专业化（做精、做强） 5、战线不宜太长品牌延伸要有限度 6、不能跟风当机会被所有人看好时，机会就会变成陷井。 * 森林战略 企业多元化的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢？ 不能采取飞机播种的方式，应该采取种一棵活一棵的方式。 种活一棵树，便有了成材之“木” 再种活一棵，双木变成“林” 再种活一棵，三木组成“森”。 只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现修炼的远大追求。 * 以美国企业最具有代表性，大致分为四个阶段： 第一阶段，19世纪中叶至20世纪20年代: 大部分企业单一经营，极少数企业垂直一体化经营。 第二阶段， 1920~1940年代: 多元化起步。 近百家大企业中，1919年产品种类5个以上的企业占24%，1929年上升到44% 第三阶段， 1950~1970年代: 多元化成为热潮。 纽约股票交易所上市公司中多元化经营的企业占64%，全部企业的平均经营方向达4.17个。 第四阶段， 1980年代以后: 多元化开始退潮，出现“归核化”。 1989年纽约股票交易所上市公司中多元化经营的企业只占36%，全部企业的平均经营方向只有1.72个。 50%财富500强企业是单一或主营业务型。 6-2-6 企业多元化的发展历程 * 中国企业的多元化经营 1980年代，中国国有企业总体上是专业化 生产过程是“大而全、小而全” 有许多非经营性业务（如医院、学校、食堂等） 1990年代，多元化是主导战略，特别是上市公司 市场机遇驱动，新兴行业如房地产、IT、金融、制药等 战略趋同 与政府政绩、官员高消费等有一定关系 2000年代以来，战略分化 坚持专业化 坚持多元化 由多元化归核化 * 由多元化到专业化的万科集团 1984年，王石在深圳组建万科公司，以做贸易起家，由于是零起步的新企业，当时确定了“什么挣钱干什么”的基本目标。85-91年，万科的经营范围越来越广，有进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、电气工程等，一度拥有“九大支柱业务”。——“做加法” 九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，确定专注于房地产 行业。 ——“做减法” 开始，深圳、上海、青岛、北京、天津、鞍山、沈阳、武汉等到处攻城掠地。住宅、写字楼、酒店、商场、保税仓什么都建。 最终，以中档城市民居为主，重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。 目前是中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。连续六次获得 “中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 * 6-2 一体化战略(Integration Strategy) 6-2-1 一体化战略的概念 6-2-2 一体化战略的类型 6-2-3 纵向一体化的优缺点 6-2-4 横向一体化的优缺点 * 6-2-1 一体化战略的概念 指企业供-产-销一条龙经营战略。 指企业获得对供应商、销售商、及竞争者的所有权或对其加强控制的战略。 指企业以资产纽带或契约方式，与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用、扩大生产规模及通畅信息沟通等好处、提高经济效益的战略。 * 1、纵向一体化（垂直一体化）(Vertical Integration Strategy)：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。又可分为两种： 前向一体化(forward integration)——指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 后向一体化(backward integration)——指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保所需的原材料能按质按量按时地得到，加强控制。 6-2-2 一体化战略的类型 公司的价值链 买方价值链 供应商价值链 渠道价值链 * 2、横向一体化（水平一体化） (Horizontal Integra