创新商业模式：创造与保持竞争优势.docVIP

创新商业模式：创造与保持竞争优势 　　关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件。关键是从差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构等方面入手，构建独特的利益相关者交易结构，形成高价值创造、低价值耗散、合理共享价值的新商业模式。 　　创造和保持竞争优势为什么这么难？ 　　企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。 　　什么是竞争优势？ 　　管理学的定义是：如果一家企业获得超过产业平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。 　　如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强……。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。 　　一些企业一直缺乏竞争优势；一些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市（县级市）城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。赵本山开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。 　　如何创造和保持竞争优势？ 　　资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。 　　1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势――超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。 　　企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！ 　　商业模式定义与企业价值来源 　　商业模式定义 　　什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。 　　任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。 　　为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新――建立刘老根大舞台，拍摄乡村系列电视剧……（如图1）。 　　企业价值来源 　　一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。 　　商业模式创造巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之差为交易结构的价值空间。除了交易成本，企业和利益相关者还需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值，其组成为企业剩余加上利益相关者剩余（如图2）。 　　价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。 　　所谓价值创造，是指与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式，是为获得一个新的增量市场空间。它可以是定性的增加，增加某种新的价值；也可以是定量的增长，把某种价值极大地扩大。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。 　　所谓价值耗散，是指在既定的市场中，相当一部分价值并没有分配给企业及其利益相关者或同类模式的商业生态参与者。换言之，通过一种无序方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和（主要指经济利益回报），远远低于所获得的市场总和，不在同一数量级。这意味着利益相关者所创造的价值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。 　　按照价值创造和价值耗