关键绩效指标（KPI）的制定与筛选.docVIP

關鍵績效指標（KPI）的制定與篩選 有句英文名言說道：只有能被衡量的，才能夠被完成。這句話闡述了評估適當的事物及省去不適當的事物是很重要的。指標的選取對組織的營運和方向有著重大的影響，同時瞭解那些驅動行為及影響績效的因素也是很重要的。 當組織致力於開發一套績效指標時，所需要提出的幾個問題，例如： 這些指標應該側重於什麼議題？ 哪些方面應被評估？ 關注正確的議題 關鍵績效指標（KPI） 應該關注對組織而言重要的領域。這意味著組織應該始終清楚地瞭解所渴望實現的目標（核心目標）以及如何實現它們。績效指標應該關注在組織的每個層面中為實 現那些目標所進行的活動。高級指標將用於公司問題，而基礎指標則用於每日營運和日常事務。此外，另一重要規則是組織要避免常見的錯誤，即衡量容易衡量的， 而不是應該被衡量的。 運用正確的方法 開發一套搭配得當的指標來反應所有業務領域是很重要的。這裏有幾個不同的框架可供使用。 3E體系：使用三個因素即效益（economy）、效率（efficiency）、效果（effectiveness） 平衡計分卡：為了呈現一個綜合的組織績效圖景，一套指標需考量四個觀察角度（業務和使用者角度、內部管理角度、學習角度和財務角度） 最有價值績效指標 注重關鍵績效指標的制定 制定一套正確的關鍵績效指標需要依照一些特定步驟。首先，避免重複開發指標。互聯網提供了獲取廣泛關鍵績效指標的管道，所以在最初制定指標的階段，互聯網可以是很有幫助的。 其次，試圖直接制定一套完整指標往往很少能取得高品質的指標。因此，在制定指標的過程中，應遵循SMART指標的特性（包括為明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-bound），提出以下問題： 什麼？ （對可以用來衡量目標或現象變化的變數進行集思廣益） 多少？ （確定想要實現的變化量） 誰 ？ （明確目標全體） 方面？ （關於干預區域的具體資訊） 時間？ （制定時間框架） 篩選關鍵績效指標（KPI）所用的資源分類 使用關鍵績效指標（KPI）首先需要選擇一組相關的關鍵績效指標。這有很多選擇：從一個空白頁開始，回顧其他資源或者請其他人幫助（比如諮詢顧問）。 篩選關鍵績效指標（KPI）的過程中可遵循以下的一般原則： 做研究。篩選關鍵績效指標（KPI）過程本身是一項學習經驗。在按步驟進行篩選而不是直接到達終點的過程中可獲得許多見解。研究是此過程的一個重要組成。 承認你所處的環境設置的獨特性。有些關鍵績效指標（KPI）在組織中被廣泛應用（例如，% 客戶滿意度，$ 銷售額和% 利潤率）,有一些關鍵績效指標（KPI）則對於組織來說是獨一無二的，因為它們反映了組織經營的戰略和特定條件。每個組織在挑選關鍵績效指標（KPI）的時候應基於其相關性而不是流行性。 明確你所要達到的目標。如果你想要從關鍵績效指標（KPI）的應用中獲得改善並且學習的話，那麼你應該避免選擇具有挑戰性的關鍵績效指標（KPI）。最簡單的是選擇那些可以使組織看起來更好的關鍵績效指標（KPI）。 這可能會在短期實現一些目標，從中期或長遠來看，它可能影響關鍵績效指標（KPI）在組織中的相關性和可靠性。 瞭解了這些一般規則，下一問題是：在篩選關鍵績效指標（KPI）的過程中我們要從哪里做研究？主要的資訊來源可歸為以下三類： 主要來源 前線員工- 他們是生產價值鏈的核心並且瞭解運營成功的關鍵。 管理者 - 因為他們擁有跨創造價值的流程，決策制定者角色以及其與各種利益相關者關係的不同角度。 董事會- 在許多情況下，他們控制著特定關鍵績效指標（KPI）的應用並且在戰略或運營方面的選擇是強制的。 供應商 - 他們對於供應鏈的見解很有價值因為他們可以為需要度量和改進的方面帶來外部的觀點。 客戶 - 他們的意見很重要。 次要來源 戰略發展計畫 (3-5 年) 年業務/戰略計畫 年度報告 內部業務報告 競爭對手分析報告 外部來源 印刷目錄 (書籍例如: 績效棱柱模型) 線上目錄 (www.smartKPI) 其他組織的年度報告 (KPI實踐案例是一個很好的資源庫) 專家意見 (推薦列表，例如在績效專家更新中的) 論壇討論區的問題 （例如人力資源論壇或百度知道） 將這些資源單獨或合併可以產生一系列與組織目標一致的備選關鍵績效指標（KPI）。使用哪些關鍵績效指標（KPI）的最終決定需經過組織內部討論以確定最相關的關鍵績效指標（KPI）。在這一過程中，作為協助者的諮詢顧問會很有幫助，但並非一定是真理的源泉。他們在這一過程中的角色更應該傾向於引導、提供工具、資訊和意見，但並不是在象牙塔中指定出最終所選的關鍵績效指標列表。