企业管理者对预算管理的宏观把握.pdfVIP

《经济问题探索》2004年第10期 企业管理老对预算管理的宏观把握 朱志远 (上海石化股份有限公司科技开发公司 上海200000) 内容提要：财务预算编制建立在一系列预算假设及管理者经验判断的基础上。虽然在编制财务预算的过程中，对企业 内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑，但是很难作出全面正确的估计，财务预算仍然存在一定的局限性，在推 行预算过程中会出现许多f-l题和偏差。企业家和企业管理人员应从宏观全局的高度，对财务预算管理作适当修正，以提高 财务预算的合理性、客观性和正确性，发挥财务预算在企业经营管理中的作用。 关键词：财务管理预算编制考核全面预算控制 划，预算制定后如同一部内部的“宪法”，各责任单位必须 2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布 并实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企 执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算 业实行预算管理的指导意见，为企业实施全面预算管理提 使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权， 供了制度性指南。但企业在实施全面预算管理过程中，由 是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合 于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致 理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位间在 使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。本文 一定范围内，各预算单位既有权利又有义务，为自己该为 试从宏观角度对企业实施全面预算管理进行分析，旨在使 之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作 经理人对预算管理有个总体把握，真正起到提高企业整体 用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的， 管理水平的作用。 激励约束并存的制度控制。 一、全面预算管理的对象是大中型企业、企业集团 预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。 预算管理的重要作用已经引起了人们的逐步认同，但 企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单 也并不是任何企业都适合预算管理。预算管理有着严密的 项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方 程序性，一个科学合理的预算要耗费较多的人、财、物力， 案”，还是到期(年终)奖惩的标准，是激励和约束制度 成本较高，对于小企业而言，如果以较大的耗费去搞预算， 的核心。 可能会得不偿失。因此，小企业有个经营计划就可以了， 传统认识误区是，“全面预算就是指一套涵盖所有会计 搞预算的价值并不大。但对于大中型企业、超大型企业、 科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和 企业集团、跨国公司而言，预算就显得非常必要。 现金流量表的具体预测结果”。基本做法是结合上一年度的 在现代化的企业治理中，尤其对企业集团而言，实行 实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就 预算管理是十分必要的。一些世界级企业，其综合经济实 是“财务3张表”。但是传统做法没有反映公司与部门的工 力已经甚至超过了许多国家的综合国力，在这样的企业治 作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，不切合业务实际。 理中如果忽视预算的作用，其后果可想而知。而事实上， 最终各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的 许多的国际大企业和企业集团采用预算管理，并且把预算 预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。 视为企业的商业机密进行严格的保密管理，也有不少竞争 这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一 对手通过搞到对方的预算而在竞争中处于有利地位。 个复杂系统，期望仅仅通过数据演绎作一番“表面文章” 二、预算的本质 来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发 根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义， 挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响 “预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人 公司经营绩效的因素(这才是“全面”二字的正确含义，． 力等资源，以实