房地产市场发展与竞争战略.ppt

由于房地产市场领先者的地位是在竞争中形成的，这种地位并不是一成不变的，随时有被其他竞争者取代的危险，所以为保持市场第一的地位，领先者必须时刻保持警惕，并采取强有力的措施。措施如下： （一）扩大市场需求总量 当某类房地产产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于该类产品领先者地位的开发商。道理显而易见，因为领先者所占的市场占有率最高，所以新增市场需求的相当部分属于该类企业。 通常，开发商可以通过实施密集型发展战略来达到这一目的。 （二）保护现有市场占有率 领先者在努力扩大市场需求总量的同时，还必须时刻保护好现有业务，防范竞争对手对自己的挑战、攻击和对本企业市场占有率的侵蚀。 保护市场占有率最根本的办法还在于企业不断创新，不断提高产品质量、开发新产品、降低产品成本、开辟新的销售渠道、树立起良好的品牌形象，从而使自己真正处于领先者地位。 此外，军事上的防御战略也可运用到这里。领先者常采用以下六种防御战略： 1．阵地防御 即企业在现有市场范围内，利用企业现有实力，构筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者入侵。 这种战略被认为是一种消极、被动的防御战略，在短期内和特定市场范围内是有效的。 例如，当竞争对手纷纷以不同方式调整价格时，处于领先者地位的可以凭借品牌、信誉、服务、质量等方面的强大优势，仍以不变的价格固守市场。 2．侧翼防御 侧翼，可理解为企业的薄弱环节或次要业务。侧翼防御，就是企业通过治理薄弱环节来预防竞争对手乘虚而入，或者建立一些次要业务作为防御的前沿阵地。进攻者在发动进攻时，往往是以被攻击者的薄弱环节作为突破点。每个企业的市场营销活动中都可能存在这样或那样的薄弱环节：或营销策划方案存在缺陷，或产品存在质量缺陷，或销售力量不足，或价格过高过低，或宣传不到位等等。 这些薄弱环节往往决定了营销的成败，加强对薄弱环节的防御，将有效地保护原有市场，这也正是“木桶原理”所揭示的道理。 3．以攻为守 这是一种“先发制人”的防御战略，即在竞争对手来攻击之前，就利用对方的弱点，主动出击。以攻为守的战略思想非常明确：进攻是最好的防御，先下手为强。 例如， 某大型房地产公司是某地区高档写字楼的领先者，当获悉竞争企业有意进军本细分市场时，它通过广告、公共事件等方式宣传：公司未来五年战略重点依然是高档写字楼市场，并且已在考虑降低产品的价格，希望借此消息在心理上威吓竞争企业，使其不敢冒然进入这个产品领域。不过，这种“虚张声势”的做法有如“狼来了”，只能偶尔为之。 4．反击式防御 当竞争对手无视领先者的地位而对其发动进攻时，领先者采取的反击措施。 例如， 当竞争对手降价促销或者进入领先者的销售领域时，若领先者不采取措施进行反击，它的市场份额可能很快失去，或者虽然暂时丢失不多，但将来反攻很难，因此现在必须进行反击。反击的方式可以是正面回击[1]，可以是侧翼反击[2]，还可以是钳形反击。 [1] 对方降价，你的降价幅度更大 [2] 抓住对方的弱点进行攻击 钳形反击 这个例子说的是霍尔布某因公司（简称霍公司）对付沃尔夫施密特公司（简称沃公司）进攻所进行的防御。20世纪60年代，沃公司对霍公司的斯米罗夫伏特加酒展开进攻，宣布它的伏特加酒与斯米罗夫酒质量相同而每瓶定价少1美元。霍公司的反应是将斯米罗夫酒的价格提高1美元，并增加了两个其它品牌，其中一个品牌以同样价格与沃公司相对抗，另一个则以较低的价格做侧翼进攻，从而有效地保卫了斯米罗夫酒的市场地位。 5．运动防御 运动防御是指领先者在积极防守现有市场的同时，还将经营范围扩展到新的领域中去。这样做实际上是未雨绸缪，可以使企业在战略上有较多的回旋余地，同时也为今后的竞争做好前期的铺垫。运动防御可通过市场扩大化和经营多元化两种方式来实现。 6．收缩防御 与运动防御的方向相反，收缩防御指放弃某些本企业实力较弱或与本企业发展目标不一致的市场，将资源集中于实力较强的市场阵地上。 收缩防御不是单纯地放弃，而是力量的重新合理分配。万科从多元化转为专业化即是成功地运用了收缩战略。 （三）提高市场占有率 在产品价格和经营成本不变的情况下，市场占有率越高，投资收益率越大 但是市场占有率的提高，并不意味者企业利润自动增加。成本增加、反垄断、营销压力 条件： 通过规模经济获取成本优势 价格提高幅度大于成本提高幅度 利润增长幅度大于竞争投入增长幅度 二、房地产市场挑战者竞争战略的选择 （一）明确挑战对象和目标 房地产市场领先者：风险高、收益高 实力相当但经营不佳者 地方性规模小的房地产开发商 （二）选择进攻战略 1.正面进攻 低价销售、攻击性广告、新产品等 风险大，需要实力强 2.侧翼进攻：地理市场、细分市场 3.包围进攻：多条战线，长期作战 4.迂回进攻 产品迂回：新产品 市场迂回：新行业 地域迂回：新地区