国际合资企业内部文化冲突及其整合策略.PDFVIP

国际合资企业内部文化冲突及其整合策略 邱立成 1 缪溱 2 （南开大学跨国公司研究中心天津300071 ） 内容提要：国际合资企业由于合作方的文化背景不同而往往是不同文化的对立统一体，一方面不同文化的融合 会给国际合资企业带来特有的活力与优势；另一方面也不可避免地产生文化间的摩擦与冲突。合作方文化间的冲 突如果得不到有效解决，将会影响企业内员工之间相互信任的关系、提高企业运行成本、造成组织的低效运转和 市场竞争力的下降，甚至于合作关系的破裂。化解文化冲突的根本途径是加强跨文化理解和沟通、建立完善的人 力资源管理系统、进行跨文化培训和构建国际合资企业特有的混合多元文化。 关键词：文化冲突 文化差异 文化敏感性 文化移情 中图分类号：F 文献标识码：A 随着国际合资企业的不断发展，尽管企业的技术方法、控制程序等已基本趋同，但是文化作 为企业运作和管理的“软件”，它的个性化和差异性，在这种经济趋同大潮中并没有根本改变。 国际合资企业内部不同文化之间的矛盾和冲突非但没有减弱，反而随着人力资源流动的不断加 速、不同文化间日益频繁的接触、碰撞而日益凸现。 1. 国际合资企业的文化冲突 Lane 和 Beamish(1990)指出国际合资企业中出现的问题通常是由于国别文化对行为和管理 系统造成影响，产生了不可调和的冲突。同时企业文化差异也使合作双方在管理实践上有所差别， 反应了期望之间的冲突和企业进程的不协调。作为“一种多文化的机构”（Drucker，1974）， 国际合资企业内部不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范经常会发 生冲突，表现在企业基本战略和内部管理系统的方方面面： 第一，企业目标和战略的冲突。企业在制定目标时会面临经济利益、顾客、员工、时间限度 等方面的考虑。盈利性企业的目标通常以营业额、收入和投资回报率来衡量，这经常在美国企业 中得到体现；而亚洲和欧洲的企业目标常以顾客、员工为导向。对于国际合资企业自身的目标， 如果仅仅说明“延续以往的运营”，合作双方的理解将会有所不同，不可避免地会导致对国际合 资企业目标的不同期望之间的冲突。 此外，合作双方长期导向上的差异也可能导致目标的冲突以及对待机遇和危机态度上的差异 （Schneider 1988; Schneider and De Meyer 1991）。在以长期导向为特征的社会中，人们的 思维较为动态化；而在缺少长期导向的社会中，人们期盼短期结果，反映了相对静态的观点 （Hofstede and Bond 1988）。企业如何发展和巩固自身的竞争地位以及通过何种方式来达成目 标都会影响企业内部行为和人力资源的组织方式。这些战略塑造了合作双方互动的方式。基本战 略之间的差异可能成为不可调和的冲突之一，导致国际合资企业目标的失败。 第二，企业内部组织结构构建上的冲突。非确定性规避上的差异导致了合作双方对国际合 资企业等级体系的不同态度和反应，潜伏着争论和冲突。实际上，非确定性规避反应了对控制和 安全保障的心理需求（Hofstede 1989, 1991）。高非确定性规避的国家中的企业倾向于在不确 定的环境中建立高度正式和等级化的体系（Hofstede 1980），遇到问题时就依赖于这样的体系， 如果没有这样的体系来依靠，员工感觉很不适应。相反，在非确定性规避程度低的国家，员工会 对严格的规则和等级制度感到不适应。他们更倾向于能够即兴发挥和协商的较灵活的结构。 同时，等级体系中权力与地位的分配反应了员工与老板间的关系，表明了企业内不同层次员 工间的独立、单向依赖和双向依赖关系的程度。在权力距离较小的文化中，政策制定包括了广泛 1 的咨询，甚至在不同等级层次的人之中达成一致意见。这反应了高度的相互依赖性。在权利距离 大的墨西哥企业中，对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，美国行政人员则认为墨西哥人屈 从权威是一种缺乏主见的表现，而墨西哥人把美国行政人员的坚持公平竞争和委派的愿望看成是 他们没有能力接受与职位相联系的权力。不同的等级体系意味着不同的合作机制。在一国被证明 是优秀的管理模式在另一国不一定是合适的，有时不能为另一种文化所接受。 第三，信息共享程度的差异造成合作双方的信任危机。Hofstede （199