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冰火两重天 　　早上八点，法兴银行（中国）CEO张永光来到浦东金茂大厦48楼接受《环球企业家》的采访，这里是法兴银行上海分行的办公地。 　　如此早的采访安排，只因今天等着张永光的是一整天的会议。近期他除出差和拜访客户，以及在巴黎和上海来回飞，其他时间几乎都会在其位于北京金融街的法兴中国办公室待到晚上9点以后才离开。 　　这一切都源于今年6月法兴中国推出的“投资增长计划”，这份计划将从法兴的内部结构、业务范围和人员配置三大方面展开大刀阔斧的改革，这也是法兴进入中国三十多年后迄今为止最大的一次战略调整。 　　《环球企业家》获悉，法兴中国的此次调整是在法国兴业银行集团（下称为“法兴集团”）的“2015年计划”框架下进行，不过相比总部的调整，法兴中国的做法似乎有些“背道而驰”。最明显的区别是，法兴集团为夯实资本金和控制成本，在2012年9月刚完成了1600人的自愿离职计划，今年又继续裁人；而法兴中国则在不停招人并扩大投资。 　　割肉 　　此时，远在法国的法兴集团总部，正在“挥刀自救”。尽管欧债危机已逐渐走出低谷，但《巴塞尔协议Ⅲ》对欧洲银行业的冲击却仍在继续。 　　2010年，作为金融危机后一项重要的金融改革措施，全球银行业的资本新规《巴塞尔协议Ⅲ》于当年通过，根据这项协议，截至2015年全球各商业银行必须上调核心一级资本充足率（资本对风险加权资产的比率）至7%，在此之前欧洲银行的一般核心资本充足率为5%。这导致不少欧洲银行立刻陷入“资本金”严重缺乏的危机之中。 　　之后，法兴银行行政总裁吴棣言公开表示，法兴的核心资本充足率在2013年1月前要达到7.5%，为此法兴使出了各种招数：一方面四处增资，另一方面变卖资产、大规模裁员来压缩经营成本、增加核心资本金。 　　这场“自救”是从2011年开始的，当年法兴集团启动重组计划，并在全球范围内转型。这些调整包括：对企业及投资银行部门进行调整—在2012年9月，法兴展开了1600人的自愿离职计划，但这还未结束，2013年初，法兴集团再次实行大规模裁员，预计裁员人数600至700人之间，约占核心部门员工总数的8%。 　　除此之外，近两年内，法兴不断在全球抛售资产，这些资产包括希腊业务、埃及业务、加拿大的财富管理业务以及美国金融危机时期的一些遗留资产。 　　通过相继的资产出售和人员的调整，法兴终于在2012年6月末，核心一级资本充足率达到了9.9%，超过了《巴塞尔协议Ⅲ》所规定的7%及欧洲银行管理局规定的9%的标准。 　　随后，吴棣言在财报中声明该行将实施在2015年前节约9亿欧元的成本削减计划（“2015年计划”），有信心到2015年末实现10%的股本回报率。 　　然而，忍痛“割肉”后重整一新的法兴集团，其未来的发展却成为难题。对此，张永光感叹道：“资本金是增加了，但卖了那么多资产之后，银行面临的问题是，哪里是未来的利润增长点？” 　　当资本金已经满足新的监管要求后，法兴集团开始将重点转向如何推动新的增长。这时，法兴集团将目光盯在了正在蓬勃发展的中国市场。 　　2012年9月，法兴集团首次将中国区董事长的办公室直接搬到中国北京，以显示对中国区业务的看重。随后，在2013年，法兴中国正式启动了新一轮“投资增长计划”。 　　按照“投资增长计划”的目标，未来3至5年内，法兴中国企业和个人客户数量均实现翻番。 　　但法兴中国的现实状况却不容乐观。 　　目前，法兴中国在国内总共才7家分行、9 个零售网点、600多名员工。即使在2008年，法兴银行成功在本地注册成为本地法人银行，在注册后最初的三年内，每年保持了30%的增长，但到了2012年，由于中国经济下滑，法兴中国总体收入下降了7%，这也让张永光感到了求变的急迫性。2012年底，他开始筹备中国区的战略调整，与此同时，密切地与内部、巴黎业务条线进行沟通。 　　据张永光介绍，在2008年之前法兴中国只从事投行业务。2008年成为本地法人银行之后才加入企业银行、个人零售和私人银行等业务，并开始以“全能银行”模式的发展。不过由于业务规模和客户基础仍处在投资发展阶段，“全能银行”的优势并没有发挥出来。 　　除此之外，这些年外资银行在中国普遍处于“尴尬”境地。由于外资行网点规模无法与中资行抗衡，个人零售业务大多亏损。大多外资行都是在2007、2008年实现本地法人银行转制，然而从2008年开始金融危机对外资行总部的冲击很大，对于中国的策略也就变得谨慎，没能实现预期的爆发式增长。所以外资银行几乎用了近十年的时间才实现业务量翻番。 　　“现在所有外资行业务量在中国占比不到2%。最高峰在2010年左右到了2.1%，这一两年又有下降。”法兴中国上海分行行长刘洪涛告诉《环球企业家》，对外资行存贷比（银行贷款总额/存款总额）的限制，也让在