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我国现行企业薪酬管理制度浅析 　　中图分类号：C29 文献标识码：A 　　众所周知，企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与企业员工的切身利益息息相关。发达国家企业早已将薪酬管理看成是人力资源系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国的现代企业制度是从十一届三中全会开始，经过几十年努力发展，到现在可说是欣欣向荣，百花齐放。但由于受长期以来传统计划经济的影响，加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，我国企业的薪酬管理制度不是过于死板和拘谨，就是过于灵活和随意，总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉当中落入另一个薪酬陷阱。因此，如何真正适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度，以充分调动企业员工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，是一门值得探讨的管理艺术。 　　一、我国现行企业薪酬管理制度中存在的问题 　　（一）薪酬管理考核体系与企业战略目标相分离 　　我国现行企业常常采取层层分解目标的办法，进行责任和任务的分解。在薪酬考核体系中，责任目标的完成情况作为考核的重要依据。但在具体操作过程中，目标分解常常在减法的指导思想下成为目标肢解，分解后的目标之间缺乏相互支持，分目标之和往往小于1。各单位追求各自的目标，各自目标达成后，企业的战略总目标却无法达到。按照责任体系分解后的薪酬体系在运行中常常不能够作为实现企业战略的有力支撑。 　　（二）薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系 　　薪酬考核的内容一般包括岗位员工的工作量、工作质量和出勤情况等内容，至于工作态度、意见和建议、创造力等方面的考核全靠主观意想和定性评价进行，员工对企业做出的真正的贡献并没有完全在员工的收入中得到体现。 　　（三）平均分配主义还是企业薪酬分配的主要倾向 　　公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极性、避免劳资纠纷。但受传统观念的影响，许多企业将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等，导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果是形成表面的公平，实际内部的不公平。 　　（四）分配行为不规范 　　薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多。个别企业中的一些人特别是企业管理者，利用自己所处的有利地位，进行种种形式的设租与寻租活动，设计薪酬分配方案时向自己有利的条件倾斜，造成企业管理者与一般员工的收入极不平衡。 　　（五）缺乏有效的沟通和反馈 　　薪酬管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从薪酬管理实施的目前情况看，员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数公司员工完全是考核指标的被动接受者。另外，由于管理者本身素质参差不齐，信息不能够得到及时沟通，造成员工不了解任务全貌和企业总体目标，公司无法让员工融入形成凝聚力。许多公司员工对薪酬管理制度缺少了解，员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进等等。 　　二、优化薪酬管理制度的对策 　　（一）必须保证薪酬管理制度对企业发展战略的支撑作用 　　一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。 　　20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头---巨龙、大唐、中兴、华为。时至今日，只有华为、中兴两家企业生存下来并且如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，但做为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过较高的薪酬策略吸引、保留优秀人才。 　　（二）充分发挥绩效--薪酬组合对企业经营管理的巨大拉动作用 　　企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点：绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力