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战略性计划 一、远景和使命陈述 二、战略环境分析 三、战略选择 一、远景和使命陈述 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 1、核心意识形态：由核心价值观和核心目标成。 2、远景展望： BHAG 和 生动逼真的描述构成。 麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围” 宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”； 波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业” 远景和使命陈述 第一节 企业战略的相关概念 第四组：企业使命、愿景与战略目标 第一节 企业战略的相关概念 第四组：企业使命、愿景与战略目标 第一节 企业战略的相关概念 第四组：企业使命、愿景与战略目标 企业战略的相关概念 第四组：企业使命、愿景与战略目标 劳力士：每个领导世界潮流的人都戴劳力士表 家乐福：领先15分钟 亚马逊：网上mall 全聚德：一生只一次，一次记一生；金炉不断千年火，银钩常挂百姓鲜 商务印书馆：开启民智，昌明教育 蒙牛：每天一斤奶，强壮中国人 同仁堂：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。 吴裕泰茶栈：制之惟恐不精，采之惟恐不尽 瑞蚨祥绸布店：“诚信筑基，悦客立业” 默克公司：我们的工作是维持和改善人类的生活；衡量我们一切行动价值的标准是我们在这方面所取得的成就；诚实与正直，公司的社会责任；在科学的基础上创新，而不是模仿；创造公司各项工作的绝对优秀；赚取利润，但是利润应来自有益于人类的工作。 二、战略环境分析 一般环境 （一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境 宏观环境要素与变量 行业竞争结构分析 竞争对手 主要分析潜在竞争对手 1、不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显协同效应的企业 3、因战略实施而自然进入本行业的企业 4、后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的基本框架 企业自身 借用波特的“价值链”分析法 1、基本活动 内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务 2、辅助活动 企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 与竞争对手的相应项目比较，评价企业的每一项情况 分析框架 核心能力分析（3） 核心能力（core competence） “核心竞争力”，这一术语首次出现于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》中。它由美国管理专家G·哈默和C·K·普拉哈拉德提出。他们认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力，实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。它指的是“企业中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能”，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。从这个意义上说，企业的核心竞争力，实际上是企业保持竞争优势的源泉。但是，如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，则需要一定的条件和支持。 核心能力分析（4）——特征（标准） 六、核心能力分析（6） SWOT分析法 自评 P53:在职业生涯中,我是否适合做一个全球经理? 社会责任与经济业绩的关系 企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资 短期内，这种投资或许牺牲了企业的经营业绩 长期看，这种投资由于改善了企业在公众心中的形象，吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。 华为任正非亦讲:小胜靠智,大胜靠德. 道德 道德本身又有一些模糊地带,例如P43. 在哈佛商学院,通常在第一学期第一周给学生们讲述这样一则案例:有一个登山队的队长带着自己的队员正向世界最高峰----珠峰攀登,在到达半山腰的时候,突然发现一个奄奄一息的队员.这个时候,队长要作一个选择. 所以,我们要借助于道德规范. 道德规范（Code of ethics） 道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件.不能是摆设,员工的认同感,特别是领导者的”行”. 代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到管理风格都可能会有差异. 2.5组织如何改进客户服务 关键是理念,老福特讲:他的顾客可以拥有任何颜色的车----只要是黑色的;而相反,世界最大的牛奶公司总裁伦纳德说:在他的经营中仅有两条规则,”一,顾客永远是对的;二,如果顾客错了,请看第一条. 福特 1896年,第一辆汽车 1908年T型车的面世,其核心思想就是标准化,是黑色,朴实,价格合理.到1916年,价格降低了58%,价格到260美圆.到1927年,T型车共售出1500万辆. 1914年,宣布支付8小时5美圆最低工资,当时是9小时