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（一）、安徽HER房地产有限公司情况介绍 安徽 HER 房地产有限公司是林洋集团旗下的一家股份制公司，安徽HER 房地产有限公司成立于 2004 年，公司注册资本 2000 万元，属国家二级资质的房地产经营企业。公司年销售额 8000 万元，公司共分为前期开发部，设计部，工程部，营销部，物业部，综合部，财务部。是标准的房地产公司运作模式。公司自成立以来获得当地政府的多项荣誉和奖励。 公司下设前期开发部、设计部、工程部、销售部、财务部和综合部，分管策划及工程建设、销售及售后服务、财务及日常工作等。公司合理授权，各位主管尽职尽责，做好份内工作。 起初是：3P 理论（职务说明Position、绩效考核 Performance、薪酬制度 Payment）为框架，以员工每季和每年的工作计划为考核依据，采用目标管理（简称MBO）（每月编写工作计划）的思想建立考核量表，每季和每年进行考核，并以此来发放员工的绩效工资。 考核存在问题： （1）、主管打分主观化，使个人绩效提升，总绩效变化不大 （2）、员工之间、部门之间忙闲不均； （3）、考核结果与实际观察结果有出入； （4）、员工对绩效考核有反感情绪，不了解考核的实质 二）安徽 HER 房地产有限公司绩效考核现状分析 BSC 导入小组分析认为，内部问题： 1、考核体系对企业战略的支持程度不足； 2、MBO 指标分解不够科学；反馈机制不足。包括制定每季和每年工作计划的反馈，也包括考核完毕后反馈提升； 3、考核没有辅导，管理不够，员工积极性不高； 4、沟通。信息沟通不畅。 外部环境问题： 1、中央和地方都出台了一些房地产相关管理法规，约束了房地产企业的投融资渠道和准入门槛； 2、全球金融危机的蔓延，导致房地产市场的泡沫破裂，严重影响消费者的信心。 3、企业管理竞争加剧； 4、人员流动加大，房产公司之间争抢人才。 根据以上来看，该公司已经有一定的考核基础，公司的员工素质和信息化水平不低，领导层对公司战略以及战略的实施非常重视，公司基本具备了导入平衡计分卡绩效考核系统的条件。因此可以实施平衡计分卡绩效考核系统。 公司绩效考核系统导入的流程 平衡计分卡把公司的远景、战略、衡量指标和行动方案连接在一起，提升公司的管理水平，挖掘企业无形资产价值，增强公司的市场竞争力，实现企业的发展战略。下面导入平衡计分卡考核系统遵循图一下六个环节构成的流程： 二、平衡计分卡设计 组建BSC推动团队 企业级 部门级 企业级 部门级 确定战略主题和发展战略目标 建立战略地图 设计绩效评价目标与指标 制定行动方案 实施与反馈 流程图说明： 1．组建 BSC 推动团队。选择合适的内外部人选来设计和推动平衡计分卡系统。 2．确定战略主题和发展战略目标。在设计和实施该系统之前，企业必须有明确的战略主体和发展战略目标。 3．建立战略地图。战略地图展示了公司在企业级和部门级在平衡计分卡四个维度的战略目标以及相互驱动关系。 4．设计绩效评价目标与指标。分为企业级和部门级来分解和确定。 5．制定行动方案。制定平衡计分卡绩效考核系统的实施行动方案。 6．实施与反馈。通过实施与反馈不断完善该系统。 设计平衡计分卡绩效考核系统的行动方案 进行SWOT 分析 内部劣势（（Weaknesses）： 1. 公司成立时间短，市场化运作经验不足； 2. 品牌影响力不足； 3. 现有房地产绝大部分在本市，安徽省其他城市的影响力不大。 内部优势（Strengths）： 1. 现金流充足，销售形势良好； 2. 储备土地不少，且位置优越； 3. 上级单位市政办的政策支持； 4. 相关单位的良好关系，政策优势； 5. 公司人员年轻化、高学历化。 外部环境机会（Opportunities）： 1. 中国经济形势持续增长，房地产价格持续走高，需求旺盛； 2. 安徽省的县域房地产大市场消费强劲 外部环境威胁（Threats）： 1. 房地产相关管理法规出台，融资渠道变难，行业门槛变高； 2. 外资、民营房地产企业的加入； 3. 土地审批程序更加严格。 公司建立平衡计分卡绩效考核系统的流程图 确定战略主题、发展战略目标 建立公司级和部门级战略地图 制定行动方案 设计衡量指标和目标值 反馈、检讨和修正 确定战略主题和发展战略目标 战略主题希望公司营业额年增长 50%，原物料降低成本10%。该公司在 BSC 的四个维度的战略要分别予以明确： 财务维度的战略目标：企业的获利能力（长期利润、股东利益、销售额，或者市场占有率等）最大化， 顾客维度战略目标：房地产购买者的竞争优势是我们的职责（顾客消费导向、品牌购买者认同等） 内部流程维度战略目标：计划、简捷、完善、高效、低成本 学习与成长维度战略目标：发展持续核心竞争力与塑造优秀企业文化（或者人才塑造、人才核心竞争力