组织执行力详解.pptVIP

课程目录： 关于执行力，及组织执行力 组织执行力评估 组织执行力提升 后记 总结：执行力低下的若干表现 拖拉 反复 递减 死板 推诿 形式 变形走样 无所适从 细节缺失 执行不力的若干原因总结： 管理者没有常抓不懈； 管理者出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从； 制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行； 在执行的过程中，过程过于繁琐，不合理； 在作业的过程中缺少良好的方法； 工作中缺乏科学的监督考核机制； 培训中的浪费； 公司的企业文化没有形成凝聚力。 执行力是什么？ 执行力是一个系统的概念，它涉及到组织管理的各个层面。执行力的核心是管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。 所谓执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 执行力的定义：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。 执行力分类： 个人执行力 组织执行力 个人执行力：个体在规定时间内完成某项既定目标的效能和质量。 组织执行力：一个组织把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。 定义分解 执行力是一个过程； 执行力讲究速度、结果； 执行力讲究效率、效能； 对个人执行力的关注： 要服从 要执行 要速度 要结果 要反馈 对组织执行力的关注： 沟通 协调 反馈 责任 决心 执行力的三个层次： 说了做 计划做 规划做 执行力的五大陋习： 讲过了 我不会 没办法 不可能 找借口 通过流程评估： 了解企业目前的组织执行力是否与组织战略相匹配。 能否为组织战略的成功实施提供一个坚实的组织运作平台。 组织执行力评估的作用： 发现哪些因素致使组织无法有效的对各种资源进行优化整合。 应该如何对这些因素进行调整和改进 关于流程评估： 组织中流程分为三类： 战略流程 人员流程 运营流程 流程评估的几个方面： 专业化程度 覆盖范围 战略支持能力 关于组织流程的三关键陈述点： 处理时间 关键节点 各种结果的最终状态缩影该达到的条件 关于角色 组织角色是想对于组织而言的，是组织成员在组织中所扮演的角色或发挥的作用与影响。 案例分析： 某公司在总经理办公室设有战略主管一职，在营销系统设有企划主管一职，在企划部设有企划经理一职。最初 以为这三个职务是分别承担不同的职责，战略主管承担的公司战略管理方面的职责，企划主管承担的营销策划方面的职责，企划经理承担的是公司对外形象宣传等方面的职责。 但是在进行深度访谈过程中，发现他们之间的职责存在一定程度的重叠，但是究竟重叠到什么程度还不是很清楚。最后通过组织执行力评估，发现：战略主管负责公司的战略研究工作，向总经理办公室主任和总裁负责，但其所需要的基础数据许多都来自于企划部；企划经理负责公司的市场研究、企业形象宣传和营销活动的企划设计，直接向总裁负责；营销系统的企划主管负责具体营销活动企划设计方案的执行，向营销总监负责。 这是一个典型的角色冲突问题。 请大家分组探讨，这个公司这种结构设置会出什么问题呢？ 这更进一步证明了 最初的判断：某公司的组织架构存在着严重的职能错位问题，而导致这个问题的关键原因是某公司的战略流程和市场推广企划流程基本处于非专业化的程度，这两个流程在边界处理方面存在着大量的重复作业。 这种状况一方面影响了业务处理速度，另一方面，在一定程度上影响了部分员工在工作过程中的主动性和积极性，同时也养成了某些员工的怠惰习性，致使执行力低下。同时，由于在市场推广企划流程中，缺乏有效的制衡机制，导致许多企划方案成效甚微。针对评估的结果，项目组在对某公司的战略管理流程和市场推广企划流程进行了重新设计的基础上，对组织结构进行了相应的调整。 通过组织执行力评估， 还会发现在许多组织中存在着这样一种现象：按照流程和组织内部角色，某项职能应该由某部门或者岗位来承担，但是该部门或者岗位却没有相应的管理工具或者业务工具来履行其该项职责，也就是存在着组织工具和组织流程、角色之间的冲突。 这个现象从表面上看是组织在进行资源配置方面出现了问题，但是其深层次的原因仍然是组织结构设计方面存在问题。也就是说，组织的管理人员或者咨询顾问在进行组织结构设计的过程中，虽然考虑了流程设计和角色安排，但是在运作成本方面的考虑欠佳，所设计的流程和角色安排没有遵循组织内部的最佳资源配置路径。 综上：这就是典型的组织角色冲突。 案例二： 某公司的固定资产管理的职责由财务部承担，其中包括数码相机的领用等。而熟悉笔记本电脑和数码相机的性能和使用方法的人员是某公司行政中心的网络管理员。根据某公司的相关管理规定，若有员工要借用笔