第七章;绩效管理分析.pptVIP

第三节绩效考核体系设计 1.考核指标体系设计的原则——SMART原则 SMART原则： ●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混； ●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得； ●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感； ●有结果导向型的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。 Human Resource Management 　　绩效管理 考核指标体系设计 绩效考核体系设计 2、绩效指标设计工具之一：经济增加值（Economic Value Added，EVA） EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。 EVA可以表示为资本收益率R和资本成本C之间的差额，与用于经营的资本的经济账面价值的乘积。EVA计算公式如下： EVA=（R－C）×资本＝（资本收益率－资本成本）×资本 Human Resource Management 　绩效管理 考核指标体系设计 绩效考核体系设计 3. 绩效指标设计工具之二——关键绩效指标KPI（Key Performance Index） 关键绩效指标KPI是用来衡量某一职位工作人员或是某一组织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。通过关键绩效指标的考核，使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 Human Resource Management 　绩效管理 考核指标体系设计 KPIs返回 假设： 1、操作合法； 2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。 关键 业绩 指标 －KPIs 变 量 财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务 顾 客 服 务 顾客服务的项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目 ● 顾客对安装工作的满意度 ● 顾客服务 的质量 顾客对产品的不满次数 ?○ ● ○ 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 付款方式 ● 一次性解决产品问题的数量 ● 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效； 另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。 对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 对于任务绩效的指标，可能需要较短的考