1.掌舵而非划桨详解.pptVIP

起催化作用的政府 —掌舵而不是划桨 《改革政府》第一章主要内容 给治理重新下定义 小而有力 把掌舵和划桨分开 政府雇员：牺牲品还是受益者 创建“掌舵型组织” 公营部门，私营部门，或者第三类部门 私有化是答案之一，但不是唯一的答案 给治理重新下定义 市政府必须进行某些调整，而且在某些方面对传统的角色重新下定义。我相信，市政当局将会越来越经常地规定自己扮演催化剂和促进者的角色。市政当局将会越来越多地规定自己的任务是确定问题的范围和性质，然后把各种资源手段结合起来让其他人去解决这些问题…… 市政府将更加愿意穿针引线把稀缺的公私资源结合起来以达到我们这个社区的目标。 小而有力 彼得.德鲁克 《不连续的时代》 “任何要想把治理和“实干”大规模地联系在一起的做法只会严重削弱决策的能力。任何想要决策机构去亲自“实干”的做法也意味着“干”蠢事。决策机构并不具备那样的能力，从根本上说那也不是它的事。” 箭袋里的许多箭 传统类 1建立法律规章饿制裁手段 2管理或者放松管制 3进行监督和调查 4颁发许可证 5税收政策 6拨款 7补助 8贷款 9贷款担保 10合同承包 创新类 11特许经营 12公私伙伴关系 13公共部门之间的伙伴关系 14半公半私的公司 15公营企业 16采购 17保险 18奖励 先锋派类 29种子投资 30股权投资 31志愿者协会 32共同生产或自力更生 33汇报性安排 34需求管理 35财产的出售、交换和使用 36重新构造市场 全球性竞争对美国政府的影响 突然出现的巨大的变革压力，使领导者不得不把总体利益置于那些想维持现状的特殊利益之上。 另一方面，由于全球性的竞争也使得美国人民的平均生活水平在下降，因此美国的选民们拒绝交纳更多的税赋。 这两方面相结合产生了新的压力，迫使政府大大改变自己的行为。政府用于管理，即“实际操作”和提供服务方面所花的钱突然变得少了。反之对政府进行治理，即“引导”社会前进，说服各个利用集团接受共同目标和策略的压力增加了。这便是我们有见识的政府领导人更加集中注意催化和促进变革，更少注重提供服务的又一原因，是他们多进行治理少进行管理的又一原因。 把掌舵和划桨分开 企业化的政府开始转向一种把政策制定（掌舵）同服务提供（划桨）分开的体制。 掌舵的人应该看到一切问题和可能性的全貌，并且能对资源的竞争性需求加以平衡。划桨的人聚精会神于一项使命并且把这件事做好。掌舵型组织机构需要发现达到目标的最佳途径。划桨型组织机构倾向于不顾任何代价来保住“他们的”行事之道。 把掌舵和划桨分开的优点 让决策管理者货比三家地自由挑选最有能力和效率的服务提供者，使他们花同样的钱能够得到更大的效益，使他们充分利用服务提供者之间的竞争，使他们保持最大限度的灵活性对变化中的情况作出反应，而且有助于他们坚持要求高质量工作表现的责任制。 掌舵型组织货比三家进行采购时，可以使用那些与群体打交道的有特殊技能的专门的服务提供者。 掌舵型组织货比三家进行采购时，便能够促进试验和从成功中学习。 掌舵型组织货比三家进行采购时，能够提供更加全面的解决办法，从根本上解决问题。 政府雇员：牺牲品还是受益者 创建“掌舵型组织” 公营部门、私营部门、第三类部门 私有化是答案之一，但不是唯一的答案 私有化是政府箭袋中的一只箭。 可以把个别的掌舵性的职能加以私有化，但不能把治理的全过程都私有化。 企业和政府，私人市场和行政部门各有其优点。 政府移交的是服务项目的提供，而不是服务责任的移交。 私有化是答案之一，但不是唯一的答案 “我们面对的不是国家的逐渐消亡。相反，我们需要一个有活力的、强大的和非常活跃的政府。但是我们面临着选择，选择一个强大的但软弱无力的政府，还是选择把自己局限于决策和指导从而把实干让给他人去做的强有力的政府。 [我们需要]一个能够治理和实行治理的政府。这不是一个实干的政府，不是一个执行的政府。这是一个治理的政府。” 对掌舵而非划桨的批判 福克斯《作为后现代符号政治的政府再造》 沙赫特《再造政府还是再造我们自己》 哈伯尔、格林《治理与政府再造》 登哈特《新公共服务—服务而不是掌舵》 服务而不是掌舵 对于公务员来说，越来越重要的是要利用基本价值的共同领导来帮助公民明确表达和满足他们的共同利益，而不是试图控制或掌控社会新的发展方向。 思考的视角 逻辑角度 文化角度 管理角度 政治角度 逻辑角度 文化角度 管理角度 泰罗 例外原则 西蒙 管理就是决策 管理主义的信条 让管理者来管理 政治角度 公共管理中的政治多元主义 决策方面 行政责任和行政伦理 案例：北海“扫地工程”引热议 南方周末记者在北海市区、合浦县、侨港镇走访期间，