打造优势团队,追求卓越绩效要点.ppt

* * 这条路径表示：企业的最终经营业绩在于企业整体的增值（对于上市公司则反应在股票的增值），这是靠企业的实际利润增长实现的；而唯有可持续发展才能驱动实际利润增长；而驱动可持续发展的最关键因素是不断扩大的忠实顾客群；“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业”，这是通用电气总裁杰克韦尔奇曾经说过的，因为敬业的员工驱动了顾客的忠实度，并且提升了生产效率，减少了员工流失率，从而推动利润的增长；而要吸引、发展并保留住这些优秀且敬业的员工，唯一途径就是企业要拥有一批优秀的主管经理。一个优秀的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有着丰厚的薪酬和一流的培训计划，但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。 在企业确定了发展战略目标之后，就应该根据战略需求来制定相应的人力资源战略，即从企业战略目标中分解出对于企业现在和未来发展需要达到的组织核心能力并做出发展规划，尤其是对管理层核心能力的培养发展，再基于这些核心能力要求构建出符合战略需求的经理人胜任力模型，并将其应用到中对于管理层的选拔招聘、继任管理、绩效管理以及培训发展等人力资源管理实践中，从而建设一支优秀的管理团队。 紧 急 不 紧 急 重 要 不 重 要 I I I I I I I V * 危机 * 急迫的问题 * 有期限压力的计划 * 防患未然 * 改进产能 * 建立人际关系 * 发掘新机会 * 规划、目标管理 * 不速之客 * 某些电话 * 某些信件与报告 * 某些会议 * 必要而不重要的问题 * 受欢迎的电话 * 繁琐的工作 * 某些信件 * 某些电话 * 浪费时间之事 * 有趣的活动 时间管理矩阵 I I I I I I V 结果： * 短视近利 * 危机处理 * 被视为巧言令色 * 轻视目标与计划 * 缺乏自制力，怪罪他人 * 人际关系浮乏，甚至破裂 偏重第一象限的后果 I I I I I I I V 结果： * 全无责任感 * 工作不保 * 依赖他人或社会机构为生 偏重第三、四象限的后果 I I 结果： * 有远见，有理想 * 平衡 * 纪律 * 自制 * 少有危机 I 偏重第二象限的好处 紧 急 不 紧 急 重 要 不 重 要 I I I I I I I V 20-25% 65-80% 15% 1% 高效能组织的时间分配 第五部分：通过管理人际提升绩效 双赢思维 知彼解己 统合综效 管理人际关系的三个要件 低 勇 气 高 高 关 怀 低 损己利人 （输赢） 两 败 俱 伤 损人不利己（输输） 利人利己 （赢赢） 损人利己 （赢输） 不同人际观的成熟度：双赢思维和富足的心态 低 合 作 高 高 信 赖 低 自我防卫（损人利己或损己利人） 彼此尊重（妥协） 统合综效（利人利己） 沟通的最高层次：先理解别人，再寻求理解 —— 同理心倾听的回应方式 —— 1、重述字句； 2、重整内容； 3、反映感受； 4、重整内容及反映感受； 5、觉察同理心倾听是否适当或需求； 如何寻求理解 第三种 方案 问题 或 机会 统合综效 集思广益 生 理 心 智 社会/情感 心 灵 运动、营养 压力管理 阅读、想象 计划、写作 服务、知彼解己 统合综效 内在安全感 学习与思考 确立与坚持价值观 从四个层面磨砺自己 第六部分：通过管理下属提升绩效 什么是管理？ 创造利润 规划与达成目标 获得成果 V 透过他人之力完成工作 经理人的价值何在？ 为了管理 为了指挥别人 为了责任 V 为了结果 让我给你讲一个保龄球的故事 三个基本事实和两种管理风格 管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程 你对于你的员工的需要，远大于他们对你的需要 你的价值是来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么 “任性而为”是