（企管）组织设计与组织变革.pptVIP

* * * * 以往的中国企业的组织结构都采用金字塔结构，一个人管理若干个部门，一个部门又分管几个工作小组，以此类推，每级的下属对自己的上司负责，是指直线型的 海尔的“市场链”的组织结构使得流程间互为市场，成为扁平而非直线型的结构。这样就节约了组织的经营管理成本，提高了组织运作效率，实现了组织的创新。同时，一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，符合市场的需要。 * 组织变革阻力的表现形式 生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。 * 组织惰性与变革 历史沉积的惰性则可能成为企业组织变革的阻力。卢因的“场动力理论”认为企业总是处于一种动态的平衡，如果阻碍变革的力量大于推动变革的力量，变革将难以发生。 团体组织的变化一般经历三个阶段：解冻现有水平，转化到新的水平，固定在新的水平。 企业历史越长，其组织记忆则越深刻，从而旧有状态“解冻”难度也就越大 * 人们为什么反对变革？ 变革威胁本人的职务、地位和权力。 变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。 因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、 求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险 担心变革会对自己造成经济损失 担心变革会破坏工作中形成的社会关系 * 案例2 :FORD公司采购流程的信息系统应用 1）原来的流程 采购部 由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给 财务会计部； 供应商 等供应商把货物运到公司，同时供应商也 开出发票，送交财务会计部； 验收单位 验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表 格上，接着将表格转交财务会计部； 财务 会计部 于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、 验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就 调查，写出报告，送交有关部门。 * 2）应用信息技术以后的流程 采购部 验收单位 信息系统 （1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到信息系统中； （1） （2） （2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查信息系统中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到信息系统中。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。 案例2 FORD公司采购流程的信息系统应用 财务部 （3）计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内可以签发支票给供应商。 （3） * 3） 应用信息技术以后的效果 在新的采购流程中，由于有了共享的信息系统，财务会计部的工作已很少了。这样，通过整个采购流程的信息系统应用和变革，使财务会计部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。 案例2 FORD公司采购流程的信息系统应用 * 案例3：某设备技术有限公司顾客服务流程 顾客 工作人员 维修负责人 维修工程师 维修工程师 工作人员 当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。 中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。 负责人查阅顾客的档案，分析能否解决问题，并指定责任人—维修工程师。 故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。 故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。 维修完成，拜访客户主管。 维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。 1）原来流程 * 应用信息系统以后的顾客服务业务流程 顾客 服务中心 维修工程师 技术支援 基于Internet的 服务信息系统 研讨数据库 故障案 例库 故障诊断 专家系统 1 2 3 4 * 若干体会：企业信息化实施 信息系统投资：是锦上添花，不是雪中送炭？ 信息系统应用：需要“有的放矢”，需要“循序渐进”，“罗马不是一天建成的” 技术引入和管理变革：“分则亡，合则兴” 应用方案决策：领先一步是“先进”，领先两步可能是“先烈” 实施需要管理（计划、目标、领导、执行），需要合适的组织（项目组），避免可能出现： “甲方乙方”?“不见不散” ?“没完没了” ?“一声叹息” 前途是光明的，道路是曲折的，CEO和全体管理人员的责任是重大的。 * Thank you and Have a Good Job * 泰罗的组织理论：设立单独职能机构 实现职能工长制 例外原则与授权实现职能工长制 例外原则与授权 设立单独职能机构 实现职能工长制 例外原则与授权 法约尔的组织理论:五项管理职能 十四项管理原则 直线职能制 韦伯的组织理论:理想的行政组织体系 行政组织体系的基础是合法的权力 行政组织体系的结构模式 厄威克的组织理论:组织十项原则 目标原则 明确原则 一致原则 管理幅度原则 平衡原则