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第二章 人才测评的基础 第一节 工作分析 第二节 胜任特征 第三节 人才测评的质量体系 第四节 人才测评的实施与计分 第五节 人才测评结果的解释 第二章 人才测评的基础 第一节 工作分析 工作分析，又称岗位分析、职务分析、职位分析。是人力资源管理的一项基础的核心职能，是指应用系统的方法，确定组织中岗位的一些基本因素的工作过程 这些基本因素包括：岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等 工作分析的核心是解决“该岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 工作分析的主要成果为岗位说明书 3 第二章 人才测评的基础 4 方法 适用的工作类型 访谈法 适用于各类工作 问卷调查法 适用于各类工作 观察法 工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员 工作日志法 适用于各类工作 … … … … 常用的工作分析方法 4 第一节 工作分析 第二章 人才测评的基础 1、访谈法 通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。 2、观察法 指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。 3、问卷调查法 以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ 第一节 工作分析 第二章 人才测评的基础 4、功能性职务分析法FJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析 5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析 6、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 7、工作日志法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。 8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作） 第一节 工作分析 第二章 人才测评的基础 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 访谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 关键事件法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 第一节 工作分析 第二章 人才测评的基础 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。 访谈法能够适用于各层各类岗位的工作分析方法，且是对中决策层管理岗位进行深度岗位分析效果最好的方法。 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对岗位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。 访谈法的流程 第一节 工作分析 第二章 人才测评的基础 9 岗位说明书范例 一、基本信息 岗位名称 财务经理 岗位编号 所在公司及部门 集团总部财务中心 岗位定员 直接下级人数 4 岗位所辖人数 4 岗位序列 岗位层级 二、工作关系 直接上级 财务总监 直接下级 出纳，核算会计，融资会计 内部关系 集团各体系、各部门；各子公司及各子公司相关部门 外部关系 银行、税务、担保公司、会计师事务所等 三、岗位目的 为了满足集团发展对财务管理的需求，根据集团的整体战略规划，制定和调整集团财务管理体系规划，并推动落实集团财务管理方面的各项工作 四、岗位职责 职 责 五 职责表述：完成上级领导交办的其他工作 工作任务 完成上级领导交办的其他工作 五、工作权限 工作权限 六、任职资格 学历要求 本科及以上学历 专业要求 会计学、经济学等专业 外语要求 英语四级，熟练的读、写 工作经验 5年工作经验、3年财务工作经验、3年管理工作经验 知识要求 精通公司财务管理的流程 掌握金融、资本运作、经济法、税法等方面的相关知识 熟悉国家相关的法规政策 了解企业运营流程、市场运作等方面的知识 技能要求 优秀的财务软件、制表软件、ERP系统的使用技能 较强的办公软件和网络的使用技能 较强的口头及书面沟通和商务洽谈技能 素质要求 优秀的计划管理能力