代理商的供给侧改革与轻装上阵.docVIP

代理商的供给侧改革与轻装上阵 　　供给端出了问题 　　最近闭幕的中央经济工作会议在对明年经济工作部署中，重点提出结构性改革，提出了供给侧改革的概念。这里就要说一下供给侧与需求侧。从经济学角度看，拉动GDP的“三驾马车”投资、消费、出口，都属于需求侧；生产要素的供给和有效利用则属于供给侧。供给与需求要均衡发展，要求供给侧管理与需求侧管理也要协调同步。 　　从眼下的情况看，生产要素环节的供给侧结构性改革主要是优先解决好去产能、降成本、去库存、补短板、去杠杆等几大关键问题。代理商作为供给环节的末端，当然与市场中的生产要素―厂家紧密结合，并被厂家所主导，因此，上游的产能过剩导致的下游末端高成本、高库存、忽视管理、对资金杠杆依赖高等问题都一一存在。尤其是高成本重负、高库存重压和高资金需求是最大的包袱。 　　先看高成本的问题。在规模压倒一切的市场环境中，高增长掩盖了很多问题，任何的成本费用都因为规模的大幅提升而被忽视。而规模滞涨或者下降之后，代理商要解决的首要问题就是成本费用占比过高的问题。以前，很多代理商年度的费用增长保持在10%左右，而销售增幅都会保持在20%以上。两相比较之后，代理商看中的还是规模的增长。2015年以后，传统代理商的业务规模能够大多处于微增或者持平的水平，有的甚至已经出现了下滑。但成本和费用仍保持着10%左右的增幅。 　　目前代理商存在的高成本主要来自人力和房租。代理商作为小企业，一直就存在高级别的人才找不到，低水平的人才留不住的问题。现在代理商的人力资源的高费用除了高工资，还有更为沉重的社保压力。数据统计，目前一线城市中，用于基层导购员的支出已经占到了代理商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出台一个最低工资的标准增幅，比例多在5%～10%之间。于是，代理商给予基层员工的基本工资、社保投入等所有费用支出也必然会水涨船高。 　　代理商的房租成本包括仓库租金和物业租金两部分。对于一些前几年自购办公物业的公司来说，物业成本的上涨对其经营的影响不大。有的公司甚至自购物业较多，可以作为其收益的一部分。但是，对那些租用办公物业的代理商来说，公司物业的上涨比例也是非常可怕的。以北京为例，因为物业成本过高，目前家电代理商能够将办公场所设在四环以内商圈的已经很少。而有的代理商为了便于管理，实行办公与仓储一体化的成本更高，只能搬到五环甚至六环等边缘地带。 　　北京某代理商坦陈，2012年的时候，为了降低物业成本，公司将办公地点搬到了东五环左右，因为在四环以内办公成本实在是太高，但是很多员工因为上班距离远而辞职，尤其是骨干员工的离职对于公司的业务拓展有不利影响。而且，搬到五环以外之后，更是很难招到合适的员工。没办法，2014年，该公司再次在四五环之间的地点租到新的办公地点。因此，在人才和成本之间的平衡，已经成了代理商，尤其成为大城市代理商的一个无法破解的难题。 　　重规模，轻管理，公司运营效率低。近三十年的快速发展，使得代理商因为市场的高速增长而持续获利的同时，忽视了库存管理对于公司运营的重要作用。一般而言，库存管理分为软管理和硬管理。所谓的软管理就是要通过谈判与品牌商达成双方认可的进货额度，在保持库存结构合理的情况下，能够始终保证公司流动资金的良性运转。作为商贸企业，流动资金的充裕是公司健康的首要指标。所有家电品牌为了抢占市场份额，都会给予各地代理商不同程度的进货压力。如年初打款额度，新品进货量，特价商品占比等等。为了督促代理商完成这些指标，同时还会出台一些配套的政策，如限期进货返点等。这些都是代理商公司实现库存管理的软性因素，要通过一系列的谈判才能获得好的条件。很多代理商在利益的诱惑下，没有看到市场的现实，盲目地制定了年度任务，并给予品牌商首期打款。随后，品牌商每个月都配合一些市场动作出台诱惑的政策。但各种市场风险不断地出现，代理商首次进的货还有库存，却还是一次一次地跟进品牌商的政策，最终因为高库存占用大量资金而陷入绝境。 　　库存的硬管理就是对于各种库存指标数据的追求，一般分为仓库管理和商品管理。仓库管理包括软件和硬件管理两部分。目前，仍有一部分代理商的仓库管理初级，仓库中没有分区管理，对于零配件、残次、样机、滞销机等没有专项管理数据。某代理商分析目前的终端运营情况时说，传统小家电代理商以终端运营为主，因为合作的卖场数量多在百余家，每个公司在每个卖场都有一定数量的残次机、样机或者已经多年无法对账的商品，而且这些商品在账面上显示的数额都是进价，实际上因为时间和新品迭代的原因，这些商品的价值已经大打折扣。一旦公司与这个终端系统停止合作清盘的话，这些实际价值与财务账面价值之间的差距，会让代理商出现大量亏损。例如，上海某代理商在传统渠道运作了十年左右选择退出所有卖场，总体损失达到近千万元。其中，