第五章激励与应用-精.pptVIP

第五章 激励与应用 问题：如何让人做事并且做好? 启示 激励很重要，激励非万能！ ＊“能”与“不能” —— 有效（贡献） —— 失效（局限） 权变观念： “没有包治百病的药方，从来是要对症下药” 因此，可以把激励看作一个满足需要的过程。如图所示： 激励概念的探讨1： 注意：激励并不是简单地满足人们的任何需要。 激励的定义中暗含着个体需要和组织目标一致的要求。只有与组织目标一致的个体需要，才能激发人们产生出对组织有价值的努力行为，最终导致组织目标的实现和个人需要的满足。 激励概念的探讨2： 激励（Motivation）：激发、鼓励 —— 个体：激发动机（motive） —— 群体：鼓舞士气（morale） —— 组织：塑造文化（culture） M＝2m+1c 2、激励的特点： （1）未满足的需要是激励的起点。需要是引起动机的基础。没有需要就产生不了动机；需要已经满足，也不会产生动机。 （2）人的潜在需要，需要外部诱因的诱发。 （3）激励的实现，必须使外部诱因内化为人的内驱力。同样的外部诱因对于不同的人会产生强弱悬殊的内驱力，从而产生不同的行为。 （4）人被激励的动机强弱是一个内在的变量，是内部的心理过程，不能被直接观察，只能从行为表现和工作绩效上来衡量和推断。 （5）激励的目的是激发起人们按照组织目标努力工作的积极性。 3、激励的功能和作用 行为科学家作了许多试验，证明经过激励的行为和未经过激励的行为效果大不相同。得出：在目标一致，客观条件基本相同的前提下，激励水平和能力决定绩效的关系式为： 工作绩效=f（能力 x 激励） 能力涉及到人们为完成目标相关的工作任务的才能。包括智力能力（如分析、判断、综合能力、语言表达能力）和体力能力（如身体素质等）。 能力再高的人，如果缺乏足够的激励，则工作绩效一定很低。尤其是在知识经济一体化的今天，人力资源取代土地、资本成为社会经济财富的最主要来源和企业竞争力的最关键因素。如何更有效的利用各种激励手段，发挥人力资本的潜能，是提高组织绩效，获取竞争优势的关键所在。 心理学家的研究还表明，人具有很大的潜力，需要激励去开发。美国心理学家威廉·詹姆士(William James)在对员工的激励研究中还发现，人们只要发挥20%到30%的能力，就足以应付其工作。但受到充分激励的员工，能力可能发挥到80%到90%，即人们未受到激励时的工作能力只相当于激励状态的1/4到1/3。这里的工作能力仅指人的现实的能力。实际上，人的潜在的能力是很难估量的，需要用科学的方法去挖掘。 通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高组织的绩效。 激励与绩效 美国组织行为学家坎贝尔（J.P.Campbell）提出一个著名的公式： 绩效=?（能力水平，技术水平，对任务的理解，努力于某一工作的选择，努力程度的选择，坚持努力的时间，个体不能控制的有利和不利条件） 绩效=?（主客观条件） 绩效= 能力×激励 激励过程模式之一 激励过程模式之二 讨论： 以上三种模式虽然有的简单，有的复杂，但激励过程的主要组成部分却是相同的，都包含有需要、有目标、有满足，这也反映了激励理论的中心──需要的重要性。所有的理论都将围绕需要而展开。但是，应该注意的是激励过程的一般模式只是对激励过程的抽象的简化了的描述，现实生活中这一过程则要复杂的多。这主要是由人们需要产生的动机的多变性决定的。同时这种多变的动机的形成，不但因人而异，而且是无法直接观察得到的。 二、需要、动机和行为 人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要成为人们行动的出发点。管理者要实行有效的管理，就必须了解人们的需要，进而激发人们的动机和行为，提高积极性。 1、 需要 是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。一种未满足的需要会引起心理或生理紧张，进而产生一种驱动人采取行为，满足需要的压力，这种压力只有在目标达到、需要满足时才会缓解和消除。 需要的分类一 人的需要是多方面的，归纳起来大致按以下三类划分： （1）按需要的性质可分为：生理需要和心理需要，也叫物质需要和精神需要。 （2）按需要的迫切程度可分为：远期需要和近期需要，也叫间接需要和直接需要。 （ 3 ） 按需要的范围可分为：个人需要、群体需要和社会需要。 需要的分类二 1. 外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是