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把事情做对远比快更重要 　　2007年， Enterprise Rent-A-Car（Enterprise 租车公司前身）成立50周年。当时，作为世界上最大的租车公司，Enterprise全球营收超过90亿美元，也是美国最大的家族持有和运营公司之一。作为行业的领导者，总有并购机会找上我们，特别是在一些竞争对手合并或换股之后。但是，Enterprise主要聚焦于城市租车业务，而竞争对手的专注点是机场的租车业务。因此，起初那些收购提议对我们并没有太大吸引力，我们对自身强大的DIY文化保有自信，既然运作良好，所以无意改变这个模式。 　　不过，这一切在2007年情人节那天发生了改变。当天早上，《纽约时报》报道了Enterprise在机场业务的2个最大竞争对手，Vanguard（旗下拥有2个租车品牌National和Alamo）和Dollar Thrifty Auto-motive Group可能有一个30亿美元的合并计划。我们立即意识到这个交易对Enterprise是一个极坏的消息。为了实现持续增长，我们需要扩张机场租车业务的份额。如果 4个竞争品牌合并，我们的增长之路会艰难很多。于是，我们马上考虑：是否应该对Vanguard提出收购要约？ 　　这个交易显然具有吸引力。一方面，National和Alamo 在全国的机场布局已经非常成熟，而我们仍然挣扎于拓展一些主要机场。同时，我们二者的品牌能互为补充， Enterprise的“每日低价”深入人心，Alamo的折扣对价格敏感顾客有吸引力， National专注于高端商务旅行客户。更重要的是，Alamo和National 在非机场租车领域都不是我们的主要竞争者，这意味着Vanguard的设施、技术和人员与我们几乎都没有重合。 　　但我们从未操作过规模如此大的交易，因此并购这个主意在执行团队中就会遭遇质疑：为什么在遥遥领先的时候收购竞争对手？运营和文化差异如何解决？但是，我们对这桩交易讨论得越多，就越觉得应该进行收购。所以，我们给 Vanguard的实际拥有者――私募股权公司 Cerberus打了一个电话。很明显Cerberus十分欢迎我们的全现金收购要约以及迅速完成交易的提议，很快我们和 Cerberus达成约30 亿美元的协议。接下来几个月，我们完成了尽职调查，并获得了反垄断批准。 　　文化整合 　　Enterprise和Vanguard级别的整合收购是件艰难的事情。在运营和文化差异方面，Enterprise大多数分店都位于街区，由少量雇员负责提供约100辆车的服务;National和 Alamo在机场的分店运营规模大过我们许多。Enterprise的文化专注于客户满意度和内部提拔;Vanguard的文化则是强调运营效率。Enterprise所有分店都是直营;Vanguard既有直营店也有独立的特许经营店。Enterprise只雇用那些希望在公司中得到晋升的大学毕业生;Vanguard则有很多愿意待在一个地方履职的员工。 　　毫无疑问，Enterprise和Vanguard差异巨大。这类合并之前有过不少失败案例，而且即便整合成功，有时被收购方也会觉得自己是被吞并和被征服了。但是， 对于Vanguard的整合，我们一开始就决定要深思熟虑以及充分尊重对方。我们想要从 Vanguard的品牌管理中学到东西，而不是把我们的系统和方法强加给他们。 　　此外，我们还对Vanguard员工明确表示，不会有来自总部的“白衬衫侵袭”――白衬衫是Enterprise众所周知的保守着装要求。我们委派了 Enterprise最好的区域执行高管格雷格?斯塔布菲尔德去做 Vanguard的总裁，他只带了两个 Enterprise的主管去塔尔萨工作。格雷格的工作就是帮助 两家公司互相学习。一旦新方向确认，它将会反映两家公司文化和运营上最好的元素。 　　保留独立特质 　　在相互了解阶段，我们的整合委员会分析过很多议题，包括品牌组合，管理层架构和特许经营等问题。其中，一个关键的问题是我们应该保留3个品牌还是合并Enterprise和Alamo。刚开始的时候，答案远不清晰。但是，我们研究 Vanguard的市场营销与运营情况之后，开始意识到3个品牌都有独特的定位和特定的客户群体。 　　National吸引的是商务旅客，我们把这类客户称为“租车专家”，他们惜时如金，希望能尽快租到车，不喜欢停下来填表或者与客户代表交涉，他们愿意为这些方便支付更高的价格，National的绿宝石俱乐部就是为这些人服务的。Alamo针对的是度假者，尤其是外籍度假者。他们的目的地经常是拉斯维加斯和迪士尼，所以这些顾客通常会上网寻找特价交易。 　　Enterprise的强项是在城市当地市场提供价格实惠的租车服务，这点也