人力资源七大云趋势.docVIP

人力资源七大云趋势 　　 　　2014年，颠覆传统人资管理之声甚嚣尘上，让只会念“选、用、育、留”老三篇的HR们感到前所未有的紧张。老板们还在互联网时代的混乱中寻找方向，倒逼HR拿效果说话。互联网新贵Netflix、小米标榜反常的“去人力资源管理”，开始用辉煌的业绩嘲笑陈规陋习。就连传统巨头海尔、华为也不再淡定，开始自我颠覆，它们甚至走得更轻、更快。让HR雪上加霜的是，他们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆?查兰博士，也以《是时候分拆分离资源部》为题，撰文炮轰自己…… 　　然而，也有不少顽固派仍然对外面的变化视而不见，用“小米没招聘吗”、“人力资源这种固本强基的部门，变化哪有那么立竿见影”等论调负隅顽抗。但变化就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人资管理都必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。 　　其实，未来已来。 　　“云组织”催生创客 　　在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式与之匹配。于是，“扁平化”成为主流，企业不断精简自己的决策层级，不断向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台。高层不再具备调配资源的权力，只是提供平台服务，员工则成为自主决策的“创客”。如此一来，员工可以嗅到用户的需求再行动，或者呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，让组织变得更加灵活。 　　当下已经有诸多炫目的词汇来描述这类组织形态，如“无边界组织”、“维基工作站”、“分型组织”……但这些就是终极状态了吗？错！ 　　当中有两个问题。 　　第一，创客如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，创客也许能对别人了如指掌，迅速找到共同承接用户需求的人，但如果企业有200人，甚至2000人呢？ 　　第二，创客如何最大程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，从中寻找到商业机会。甚至可以社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。打造一个与用户“交互”的“社交界面”，对企业来说至关重要。 　　以上两个问题决定了企业是需要一个数据平台，还是需要一个大数据平台，即“云台”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与之交互，最大程度挖掘出需求。同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀人才都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。” 　　这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……我把这类组织称为“云组织”，因为只有“云”才能描述出这类组织使用的超高效率。 　　如今，云已经成为社会组合资源的模板，云的概念开始深入人心。阿里、海尔、苏宁、携程等企业都已开始做云台，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。 　　内部市场化驱动“经营型创客” 　　“经营型创客（Entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义――具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。 　　一旦将激励下沉，让员工变成经营型创客，为自己的收入和成本负责，那么人人都会经营着一家名叫“自己”的公司，每个人的钱都是自己挣出来的。 　　这种模式的运作方式是：当一个创客发现用户需求，而他无法独自满足，就可以作为发起创客找人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司能够迅速找到其他内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以金钱作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上所有节点的创客，都是为自己打工。 　　进行相关实践的企业很多，最典型的就是海尔，它是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、创客都必须找到自己的用户，找不到就证明这个部门或创客没有价值，会被淘汰掉。 　　内部市场化的尝试，有两个典型误区。 　　其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式是，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持股后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使能，也没有办法获得公平的回报，此时经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉。 　　其二是前段时间很火的阿米巴模式。“阿米巴”之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号――单