类比企业领导者的“价值观”.docVIP

类比企业领导者的“价值观” 　　中国企业的未来，需要一大批具有新文化特质的企业领导者。中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导者精神境界的提升上。 　　具有“新文化特质”的企业领导者，其领导方式应属于“价值观型领导人”。这一概念是由多伦多大学罗伯特?豪斯在其首创的“路径―目标”理论的基础上提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织愿景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。 　　“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语?为政》）。这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。 　　以价值取向辨别领导风格 　　所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。 　　为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向的领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。 　　从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者意指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现。比如成就一番事业，得到社会认同，获得社会声誉等；最高的境界是超越个人本位的使命追求，即生命对某种责任的承担。在中国古代，儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”――“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（基业长青）、企业的价值制造（相关利益者各有所获）、企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系；从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。 　　从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，其致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践），二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论，与“机会导向型”有异曲同工之处。 　　把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，就得到了四个象限，即四种企业领导者类型（图1）。 　　以上四类领导者的命名未必准确。有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般 　　意义上说，这四类领导者类型都蕴含着战略选择，即便是“投机”，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的含义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向；有自洽（符合逻辑，不自相矛盾）的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成分，而“投机型”则与“战略导向”无关。 　　需要指出的是，四类领导者中都有成功者，也都有不成功者。“投机型”领导并不一定意味着失败；而“使命型”领导也不能保证企业一定获得成功。当然，从企业成长的长远视角看，“使命型”领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，“使命型”领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。 　　企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变沿“N”形路线，即“投机型”――“生意型”――“策略型”――“使命型”，但也可以变为正反两个“L”：“投机型”――“生意型”――“使命型”，或者“投机型”――“策略型”――“使命型”。 　　细分领导者的四个类型 　　下面，我们对四类领导者类型再作一些较为详细的描绘： 　　投机型领导 　　投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。用毛泽东的话说，就是这里有利就到这里去，那里有利就到那里去，无一定原则，无一定方向。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不按规则行事；重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。 　　就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金