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宝洁的数字化革命 如果谷歌想要为YouTube招一名深谙数字化营销的副总裁，会去哪家公司挖墙脚？答案也许是你想不到的：宝洁。卢卡斯?沃森就是那个人，他在两年前被谷歌挖去做YouTube的销售和营销副总裁，试图说服那些品牌广告商在YouTube上花更多的钱。卢卡斯从2008年开始在宝洁的数字营销部门工作。 在宝洁内部，像卢卡斯这样的人被称为宝洁的“毕业生”。“那些已经从宝洁离职的人已经‘毕业’，与我们这些在职还没‘毕业’的是‘校友’关系。”宝洁公司一位高管如此说。在宝洁的“校友录”上，有的校友现在在耐克、雀巢、达能这类的公司任要职，掌管公司的数字化或社会化媒体营销；有的像卢卡斯那样在雅虎、谷歌，或者Facebook这类的公司任关键业务销售高管；有的则被尼尔森选定为高层管理者，试图弄清楚如何衡量数字化和社交媒体为公司带来的转变与影响。 对于为什么如此多的宝洁“校友”最终在数字化领域担任关键职位，宝洁全球市场营销及品牌建设执行官毕瑞哲有一个非常简单的解释：“这是因为无论在宝洁还是其他公司，数字化都已经变得如此重要。”毕瑞哲说：“我们雇佣那些真正聪明的人，这些人在宝洁内部被数字化驱动着找到更好的方法来工作。他们既懂得技术，也更懂得如何把技术应用到合适的品牌上去。在工作的同时，他们对数字化逐渐驾轻就熟。对他们来说，数字化也许是相当不错的一个最终选择。” 作为一家快消品公司，宝洁数字化的深刻影响不仅仅在于输出这些数字化人才，更在于更深层面。正如尼尔森战略总裁约翰?伯班克所说：宝洁已经确立了新的战略，以适应数字化变革――但在宝洁看来，这不仅仅是变革，而是一场革命，一场数字化驱动的系统性革命。在宝洁，无论是组织架构调整，还是品牌重塑，亦或公司愿景达成……数字化都起到至关重要的作用。 愿景 早在上世纪90年代，时任宝洁CEO埃德?阿兹特在美国广告协会的一次演讲中就提到：已经意识到数字化媒体世界的到来。彼时，Web浏览器还在爆发前夜。2011年，当时担任宝洁总裁、CEO的麦睿博为宝洁确定了更为清晰的数字化愿景：“让宝洁彻底数字化。通过数字化重塑宝洁品牌，使其成为全球最强的技术驱动型公司，以转变我们的业务方式，同时提供创纪录的业绩。”麦睿博为宝洁设定的新目标是，公司要在2015年增加10亿新客户，届时宝洁每天要服务全球超过50亿的消费者。 作为宝洁第12任CEO，麦睿博在6月30日退休，接替他的是宝洁第11任CEO雷富礼。这两位互为“接班人”的CEO都是军人出身，也都把创新和品牌运营作为自己的工作重点。雷富礼在重任CEO后的第一次公开亮相中明确表示：宝洁将明确工作重心，将重点放在产品创新、削减成本、核心品牌的运营和最重要的市场上。最为重要的是，雷富礼会把公司的数字化革命以军人的执着性格执行下去。“一切都已就绪，我们需要做的就是发挥出全部潜力。”雷富礼说。 宝洁旗下拥有300多个品牌，其中年销售额超过10亿美元的品牌有23个，产品涉及美容美发、居家护理、家庭健康等类别。对于如此庞大的产品帝国，宝洁每年都会把销售额的10%～11%作为广告费用投入进去。2012财年，宝洁总营收840亿美元，其中花在营销上的费用为93亿美元。 无疑，消费者关系和品牌营销成为宝洁数字化革命中最重要的两个维度。正如麦睿博在定义宝洁的数字化使命时所说的：应用数字化技术，可以让宝洁有机会与全球每位消费者建立一对一的关系――这种关系越是紧密，就越不可被替代，消费者对品牌的忠诚度就越高。为了实现这一目标，宝洁已经进行了一些根本性的转变。 宝洁现在每天服务的全球消费者超过40亿人，公司内部有一个5000人的团队专注于消费者需求规划的制定。这些人中，每个人都有一套专属自己的“封闭”电子表格，存储了用于做需求预测的各项数据。2011年7月份，宝洁开创了一个利用计算机模型来集结总需求规划的方法。这意味着，那个5000人团队中的相当一部分人的工作将被重新部署到更需要、更能发挥效率的职位上去。 不仅如此，数字化还改变了公司从40多亿客户那里收集反馈的方式。现在，宝洁的品牌经理使用一个虚拟的“驾驶舱”仪表板来收集互联网上的推文、博文、电子邮件，让他们随时了解最新的消费者的想法，并与之联系。 重塑 作为宝洁全球市场营销及品牌建设执行官，毕瑞哲一直在向外界强调：“理解我们的消费者是我们在数字化时代做任何事情的核心。”这里的“任何事情”当然也包括品牌营销。对宝洁而言，数字化是公司的品牌营销做到极致的最佳机会，“数字化营销为我们提供了一个真正将消费者连接到我们的品牌的机会。”宝洁的一位市场高管说。但机会只在有准备的人手里，才能发挥效用。 宝洁的组织架构是矩阵型的。横向是按照机构功能来划分，比如市场部、销售部、财务部，以及研发部门等等。纵向则是按照品牌来分，一个品牌贯穿了横向的几乎所有部门。具体说，采购部与