销售人员绩效考核方案.docVIP

销售人员绩效考核方案 为规范范公司对员工的考察与评价，，特制定本制度。 二、考核核目的 1、在同方造就一支支业务精干的高素质的、高境境界的、具有高度凝聚力和团团队精神的人才队伍. 并形形成以考核为核心导向的人才才管理机制. 2、及时、公公正地对员工过去一段时间的的工作绩效进行评估，肯定成成绩，发现问题，为下一阶段段工作的绩效改进做好准备。。 3、为同方中层管理、技技术类员工的职业发展计划的的制定和员工的薪酬待遇(含含员工持股权重调整)以及相相关的教育培训提供人事信息息与决策依据。 4、将人事事考核转化为一种管理过程，，在同方形成一个员工与公司司双向沟通的平台，以增进管管理效率。 1、以公司对员工的经营业绩绩指标及相关的管理指标，和和员工实际工作中的客观事实实为基本依据; 2、以员工工考核制度规定的内容、程序序和方法为操作准则; 3、、以全面、客观、公正、公开开、规范为核心考核理念。 考核实行直接接主管评估部属，部门主管复复评制。人力资源部对员工考考核有政策制度咨询、执行监监督、申诉调查等职能。人事事决策委员会(由公司总裁、、常务副总裁、相关副总裁、、人力资源部总经理及相关部部门主管组成)是同方公司员员工考核政策的最终仲裁机构构。具体权限见下表： 初评(员工自评后)) 汇总部门 复核 总经理、相关职能能总经理 人力资源部 主管管副总裁 分公公司总经理 人力资源部 主主管副总裁 人力资源部、企管部、财务务部 人力资源部 主管副总总裁、相关副总裁、公司总裁裁 职能总经理理 人力资源部 主管副总裁裁 初评(员工自自评后) 汇总部门 复核 员工自评 人力力资源部 主管副总裁 部门经理级 主管副总经经理 分公司人事 总经理、、相关职能总经理 直接主管评 分公司人事事 间接主管核定 技术主管评 分公司人事事 间接主管核定 人事考核不能用统一一的标准来评价不同岗位的任任职人，尤其是对同方这样的的高科技企业。同方在设计考考核标准的核心理念是(员工工)分层分类考核、客观评价价过去着眼将来。公司依据员员工经营责任大小，将员工分分为三个层次，总部人力资源源部针对公司中层以上干部专专门设计考核标准与量表;其其次，针对同方高科技公司的的特点，将员工划分为管理类类与技术类业务类，并专门设设计考核标准与量表。 各类员工考考核权重比例图： 考核项目目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 约占70% 50%% 40% 约占占15% 30% 30% 约占15% 220% 30% =业绩分+能力分+态态度分 1、、 考核结果的等级评定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 95分以上 85――95分 70-84分 550-69分 50分以下 2、 考核等级比例控制： (晕轮效应，对比效应，，平均化等)，考核结果经过过除权处理实行部门(分公司司)比例控制，各部门，各分分公司在向人力资源部申报考考核结果时，一律按下面比例例： (分公司)员工总数55% (分公司)员工总数155% ((分公司)员工总数65% ((分公司)员工总数10% (分公司)员工总数5% 七、考核程序序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考考核权限表”，员工选择适当当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主主管对员工的表现进行复评。。 3、 间接主管复核：间间接主管(高于员工二级)对对考核结果评估，并最后认定定。 当直接主主管欲评分数与员工自评分数数差距很大,甚至跨越档级时时： 1、 直接主管应让员员工本着客观的原则再次自评评 2、 如员工再次自评分分数变化不大时，直接主管可可以进行复评，并向该员工的的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管管分数出现档级上的差别，建建议主管应该与该员工进行面面谈，并完成“绩效面谈表”” 1、 建议该员工主管与与员工进行面谈，并完成“绩绩效面谈表” 2、 如有必必要，可另外附具体的事实说说明，作为考核结果的补充材材料。 1、、 考核申诉是为了使考核制制度完善化和在考核过程中真真正做到公开、公正、合理而而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内内容和结果后，如有异议，可可先向部门主管提出申诉，由由部门主管进行协调;如部门门主管协调后仍有异议，可向向人事决策委员会提出申诉，，由人力资源部门专员进行调调查协调。 3、 考核申诉诉的同时必须提供具体的事实实依据。 1、 公司将考核结果与岗位位津贴相挂钩，按员工的年度度考核成绩对员工的职位工资资进行调整，调整原则如下：： ②优秀员工工：岗位津贴不作调整，在机机会适当时，可作职务晋升处处理 ③中等员工：岗位津贴贴不作调整. ④有待提高员员工：岗位津贴不作调整，但但列为年中