从专业走向管理54471.pptVIP

主管人员的涵义 何谓主管人员 ? 所谓主管人员通称“管理人员”,以全员经营的观点,管理人员就是下有部属,上有上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至总经理。 换言之，主管人员就是 “承上启下”、“带动工作”的关键人物 时间的管理 管理循环 成功团体的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上 高效的团队梯次 人人都有被肯定的需求， 人人都有挑战目标的激情， 人人都有追求成就的欲望，即使是小小的成就。 加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”， 可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？ ?管理技能五：激励 员工需求到底是什么 李嘉诚的回答很朴实，也很中肯：“待遇与前途。” 满意的薪酬回报，突出贡献的奖金，能够激励员工； 学习、培训的机会，晋升、承担更大责任，亦是希望的激励； 上司的信任、指导、鼓励，对 “士为知已者死”的能人而言，亦是无言的激励； 给一份自己喜欢且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。 如果你还不能给你部下晋升和加薪， 那么， 你至少要加快提高部下可被晋升和加薪的能力！ 很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上。背后不服你的人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。 管理技能六：领导力 关于领导力的六个重要诊断问题 1、员工是否知道他的岗位职责以及对他的工作要求 2、员工是否具有良好的工作环境（设施、模式） 3、员工是否在做他最擅长做的事 4、员工是否得到了肯定和鼓励 5、员工是否感觉到被关心 6、员工是否感觉到有职业成长空间 管理过程就像攀登一座大山 原則一：要做群眾的一份子 原則二：要公平對待所有人 原則三：要主動塑造群眾認同 原則四：不能光說不練 谨记：領導唯一的定義，就是要有追隨者 1、委托别人去做事情2、指派某人为另一人的代表3、分派任务和权力。4、因事设人，视能力授权5、权责相应的授权5、在信任前提下的授权6、授权中有效控制的原则7、及时奖励的原则 管理技能七：? 授权 影响授权的权变因素 1、工作任务本身2、决策的代价3、时间的限制4、主管的领导风格5、下属的特征6、团队的状态 授权前的准备 1、进行工作分析和岗位设计2、尽量让所有工作标准化3、进行业务流程梳理4、建立授权与复命的工作机制5、建立授权不授责的管理机制 将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一只团队。 那么，如何发展一支团队呢？ 管理技能八：团队建设 * * 从专业人员到管理人才 ???? 事实证明，答案是肯定的！ 不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。 他们非常成功！ 专业人才可以转型做管理高手吗？ 世界首富比尔.盖茨 ——软件开发员出身，今天的.比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克.韦尔奇 —— 电气工程师出身，他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。 1、下级不执行到底谁的错？2、在信息不对称的情况下如何做决策？3、我是管理者，到底要不要做领导者？4、怎样发动他人工作？5、对同一个人好像采用同一种管理办法行不通，这是为什么？到底应该怎么做？ 专业人员转化为管理人员的五大疑虑 左脑思考还是右脑思考？ （多用右脑） 时间不够用，提高效率是否真能解决问题？ （从提高团队效率到提高团队效能） 员工是下属，还是追随者？ （怎样转化为追随者） 专业人员转化为管理人员的三大障碍 管理者的人格特质 开明的思想，强的吸收能力 认知群众心理，具有亲和力 具备时间观念 敏锐的观察力、感觉力 良好的启发力，有耐心与爱心 有原则与标准性，无形的威严 1、建立信任：团队中建立信任关系 2、自我驱动：员工自我驱动 3、自我激励：员工自己激励去实现组织目标； 4、自我肯定：达成员工自我肯定的目的 5、开发潜力：激发所有人的潜力 管理者的五大核心任务 怎样做到：动员他人实现自己的想法 职业经理人应具备的八大能力 1、角色认知、管理心态的调整 2、时间管理 3、有效沟通 4