管理故事：“空降兵”变革为何这样难？.docVIP

管理故事：“空降兵”变革为何这样难？ S是中原某市市一家企业的老板。200年前S为了谋生，从亲亲友那儿借钱开了一家小小餐馆。由于S人品好，，勤奋肯干，且待人诚实实，十几年的时间，小餐餐馆竟然发展成为资产过过亿元的集房地产、物流流、餐饮娱乐于一体的多多元化企业集团。 S自然喜不自胜胜，但苦恼却也随之而来来。开餐馆那会儿，十几几个人七八条枪，S往店店里一站，眼睛四处一扫扫，便知道问题在哪儿？？可现在不行了，员工近近千、资产过亿、下属企企业若干，不要说解决问问题，就是发现问题都很很难。 日益感到管理上上力不从心的S开始寻求求变革，几年的时间，SS先是不断招聘人才，以以改变现有以家族成员为为主的管理层结构，并不不断地制订规章制度来规规范内部的管理。但他很很快发现，制度倒是不少少，但大多不能够贯彻落落实，引进的人才也很快快被同化了。S还先后请请来不少国内颇负盛名的的管理学者来公司培训、、咨询，钱花了不少，方方案却一个也不能用。 S结识了有良好好教育背景、企业管理背背景的M，于是便向M倾倾诉了内心的苦闷。M在在对问题进行了多方面研研究分析后认为，S多次次管理变革不能得到有效效实施的主要原因有两个个： M认为：由于S的的管理是滞后于企业发展展的，因此，内部变革时时制订的规章制度，是随随着企业发展过程中层出出不穷的问题而不断地来来补漏救火的，一些制度度在当时都是合理的，但但时间一长，制度一多，，难免前后矛盾，从总体体上、系统上来看就不合合理了，这就直接影响了了企业制度的严肃性和权权威性，当然很难让员工工心服口服地去执行。 M认为：事实上，没有有一套管理模式适合于任任何企业。最先进的东西西不一定适用，而只有适适用才是最好的。这就如如同凯迪拉克是世界上最最好的车，但到了崎岖的的山路只能搁浅一样。其其实中国大多数企业目前前正处在发展的“山路””上，它需要的是“越野野吉普”。因此，没有根根据企业实际情况进行科科学分析和取舍的变革方方案，也就只能是厚厚且且华丽的“一摞纸”，效效果自然难尽人意了。 M一席话，令S茅塞顿顿开。于是他力邀M加盟盟。但M深知民营企业尤尤其是家族式管理的民营营企业，关系错综复杂得得就如同一个“是非窝””，令无数职业经理人夭夭折其中。但M又是一个个性情中人，为S真诚所所动，遂允诺只介入一年年，待企业走上管理正轨轨之后，便激流勇退。 M走马上任后，根据调调研分析，历时三个月，，编写出了一套适用于SS公司的管理模式草案。。包括：调整S公司组织织结构，制订相应部门职职能、岗位描述；预算制制度及预算编制、控制程程序的制订；建立和完善善S公司的各种制度和主主要工作程序；命令下达达、开会、公文处理等指指挥程序设定；设立各种种检查方式，建立检查反反馈渠道等内容。 M在在为公司全体干部培训时时曾形容监事室和总经理理室的关系是“狼与鹿””的关系。“狼”的任务务就是监督“鹿”的一切切行为是否符合规则和程程序，而“鹿”若不想被被“狼”叼住，就必须每每时每刻如临深渊、如履履薄冰。从这个意义上来来说，管理的过程就是““狼与鹿”博弈的过程，，而不断博弈的最终结果果，则会使企业的管理逐逐步走向规范化、制度化化，使企业由“人治”转转变为“ 推行变革，出师受阻 令M没有想到的是，推推行前备受管理层推崇的的新管理模式，正式推广广起来却是阻力重重。 M忽然发现企业原有有的管理模式根本毫无改改变，几乎所有的干部大大小事项都无一例外地请请示S及其家族主要成员员，而无论他们在新的组组织中担任何职。总经理理室形同虚设，各项制度度及其运作规则、程序如如同废纸一张。M大感意意外，通过多日调研他发发现，干部们之所以这样样做，是基于家族成员认认为：这个企业是我们辛辛辛苦苦打下的天下，凭凭什么让一个外人来指手手划脚；而非家族成员则则认为：要想端稳这个饭饭碗，还是要听老板的。。尤其是身居高、中层的的管理者为保住位子，这这种想法就更加根深蒂固固。甚至个别高管还“告告诫”中层干部：“别听听他(指M)叫唤，他是是‘兔子尾巴长不了’。。你们一定要认清这个企企业是谁的！” M先后主持持召开总经理办公会议和和公司工作会议，就进一一步贯彻变革精神，理顺顺管理程序，明确各机构构、各部门职能多次做了了说明，再三强调任何人人、任何机构都不得越位位、错位。并强调：任何何越位指示和错位请示的的行为都将受到制度的惩惩处。 在得到S的首肯肯和总经理办公会议批准准后，M先后免去了下属属两家变革阻力最大的经经营单位经理的职务；大大力招聘新的职业经理人人。M的意图很明显，杀杀一儆百，先排除最大的的阻力，然后让新的职业业经理人成为强势群体，，以改变原有的文化。同同时，M又针对下属餐饮饮企业高达数百万应收账账款，许多陈年旧账连欠欠债人都不知去向的不利利现状，加大催缴欠款力力度，并列入了年终考