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企业全面预算管理存在问题及推进关键 　　今天，在谈企业全面预算管理的推进首先引进全面预算的概念。所谓全面预算是指以企业的战略为向导，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入与支出、经营成果及其分配、资金的取得和投资等经营活动所作的具体安排，全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算管理作为企业管理的主要手段之一，为实施内部目标控制、程序控制、制度控制和资源配置提供了全方位管理的平台。 　　预算管理最早广泛应用于西方企业。改革开放以来预算管理思想逐步引用到中国。当前，全面预算管理是世界500强企业中使用的重要的内部控制工具。从某种意义上讲，对全面预算管理等先进管理模式的采纳与创新，是中国企业做强、做大的根本。 　　当前形势下，中国的诸多企业并没有推行全面预算管理，即使推行也不够全面，也不够成功。全面预算管理存在哪些问题，如何推进，是我们企业管理者需要深思的。 　　一、企业全面预算管理存在的问题 　　（一）重视程度不够 　　当前诸多企业对预算不重视，这是很普遍的现象。在一个企业内，通常财务部门重视，业务部门不重视。尤其老板不重视，预算就没法往下推行。即使推，结果往往流于形式。全面预算管理是一项较为复杂的体系，是全员都要遵守的一种“企业法律”。但是，很多企业存在重销售、轻管理的现象。 　　（二）财务单打独斗 　　好多企业人员认为，预算是财务部门的职责，甚至业务部门不愿意企业推行预算，认为预算就是给他们戴“紧箍咒”以各种理由反对预算。做预算时，企业财务部门积极推进，但其他部门却消极应付。但是预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员。预算终归是业务数据的体现，没有业务部门的支持与参与，财务做出的预算也是闭门造车，给企业带来的管理不能带来正效能。 　　（三）预算准确度不高，实际偏差很大 　　编制过程中，领导不重视，参与预算编制部门就会出现不认真对待的现象，编制的预算就会出现偏差。编制不准，这又成为业务部门攻击预算管理部门的理由。 　　（四）争夺资源 　　预算责任部门每年编制预算的时候，都希望争取更多的资源，以利于自己预算目标的达成。 　　（五）全面性不够 　　当前，预算管理受诸多条件的限制，许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。当前，一半多的企业没有把存货预算、现金预算及资本性预算等内容纳入自己的预算范围。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。 　　（六）控制难度大。一控就死，不控就乱 　　其一、一个企业的预算方经过审批之后，通常也就是管理控持的尺度、预算内容不完整，没能体现全面性的要求，所以较难控制； 　　其二、预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象严重； 　　其三、对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预算责任与预算权利统一起来有关。 　　（七）为了预算而预算，预算编制过分依赖财务数据 　　目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与企业管理很好的结合起来，而使得企业预算独立于企业管理之外，不能充分发挥预算的职能。有许多企业仅把预算的重点放在数字计划表格上，起不到管理的作用。 　　（八）压低目标 　　在预算编制的过程中一些企业的责任主体一手要资源，一手却压低目标的现象较为普遍。 　　就像列夫?托尔斯泰所说“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”作为企业预算管理道理也是一样，情况各不相同，存在的问题也有差别。除了以上问题，比如企业战略不清晰，组织体系混乱等都是影响企业全面预算管理的因素。 　　二、正确制定全面预算整体计划。 　　（一）建立一体化全面预算联动机制 　　建立一体化全面预算机制需要五大因素： 战略规划、目标、计划、预算编制与控制、绩效考评。同时根据战略制订企业目标，根据企业目标制订企业计划，根据计划来编制预算，而预算的执行与落实需。要绩效考评作保障。 　　战略规划是企业的一切活动的源头，是预算编制的导向与出发点，如果没有拟定企业战略直接做预算，这样的预算是无本之木，无源之水，很难成功；企业目标是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划；预算编制是将计划落实到具体的作业和经营活动，是将业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统实时监控业务预算的执行情况，对没有预见的情况出现及时做出反应，必要时要对预算和计划做出调整；绩效考评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证