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抓好跨国文化管理 推进海外项目可持续发展 　　跨国文化管理是在通过克服不同文化差异的基础上，重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有绩效的管理行为。消除文化的差异是跨国文化管理着力解决的核心问题。随着江苏油建国际业务的不断发展壮大，跨国文化管理的重要性和独特意义将更加凸显，要在探索和总结经验的基础上，通过各种切实有效的措施，大力提升企业的跨国文化管理水平，促进企业海外事业的可持续发展。 　　随着企业全球化经营步伐加快，跨国文化管理逐步得到企业的日益重视。跨国文化管理又称为“交叉文化管理”，它是指在全球化经营中，对于公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨国文化条件下克服不同文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。全球化经营企业只有进行了成功的跨国文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 　　近年来，随着江苏油建“走出去”战略的大力实施和海外项目的蓬勃发展，江苏油建先后在苏丹、阿尔及利亚、沙特、肯尼亚、加纳、加蓬等国家进行了跨国项目经营管理。由于各国宗教信仰、风俗习惯、思维方式、法律制度、语言文字、沟通方式等差异较大、各有不同，从而造成了项目运行、经营中中外文化之间的矛盾，并由此导致了一定程度的文化冲突，使得项目面临着组织沟通不畅、管理效率下降、经营成本增加等诸多风险，制约着我公司国际化经营的步伐的快速推进。 　　如何有效地解决文化差异带来的矛盾，规避文化风险，实现不同文化融合，从而顺利完成项目工程建设，在取得良好经济效益的同时，取得所在国政府和民众对我们的认同、赢得可持续发展是我们面临的一个重要课题。下面，笔者以阿尔及利亚沙漠水管道项目为例，对施工企业在海外项目中实施跨国文化管理进行分析和探讨。 　　一、中外文化之间存在的差异和矛盾 　　首先必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨国文化管理能力的必要条件。阿尔及利亚管道项目实施初期，因为对当地文化不够了解，加上阿国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式与国内差异很大，实施跨国文化管理面临着诸多困难。 　　中外文化的融合大致经历了文化矛盾、文化适应和文化融合三个阶段。文化矛盾主要体现在以下四个不适应： 　　第一，中方员工对异国工作环境的不适应。 　　项目初期，国内外派中方员工与当地沟通较少，工作与生活相对封闭。工作中，由于不了解当地的思维方式、工作习惯，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍，存在着很大不便。 　　第二，当地雇员对项目管理模式的不适应。 　　项目在当地招聘了近千名设备操作人员、司机和力工。因为工期紧，任务重，常常需要加班施工，这对中方人员而言是顺理成章的事，但却与当地雇员的思维模式和作息习惯有很大冲突，产生很多矛盾。一方面中国公司时间观念强、效率要求高，尤其是施工企业，更是分秒必争；另一方面当地雇员时间观念差、工作松散，常常这边等着开工，那边雇员还未到位，使项目管理面临着执行不畅的困难。 　　第三，中方员工对当地法律、法规不熟悉所造成的不适应。 　　阿尔及利亚由于历史原因，、经济、社会、文化乃至法律、法规体系、人们的思维习惯、思想观念受国外影响较深。当地员工对工作、生活条件要求都比较高。当地法律非常注重保护员工权益，规定外国企业必须按一定的比例招聘当地员工，企业不得随意辞退工人，辞退工人必须履行相关法律程序。所以聘用当地工人是一件很令人头疼的事，稍有不慎，便会陷入法律纠纷之中。 　　第四，项目部与当地政府部门沟通的不适应。 　　当地政府部门办事效率较低、互相推诿，给项目部的工作带来了很大麻烦。例如招聘阿籍员工，为保护当地人利益，阿国政府对外国公司雇佣当地人做了属地和劳动许可要求，项目部要根据阿国劳动部批复的劳动配额编制招工计划，报给劳动就业局、劳动局审批，在其指定的人群中录用，若其不能满足项目用工要求，才可在其同意的其他地区和人群中择优录用；同时劳动监察局、社保局、法院等部门又都制定了自己的规定和要求。要招一批雇员常常要在他们部门间辗转反复达数月之久，给项目进展带来很大困难。 　　二、解决中外文化差异的方法和途径 　　消除文化的差异是跨国文化管理着力解决的核心问题。文化差异可能来自于沟通与语言的理解不同、宗教信仰与风俗习惯迥异、刚性的企业文化隔阂等诸多因素，要解决海外项目经营管理中的文化冲突问题，就必须有效地实施跨国文化管理策略。意识到文化差异和矛盾后，阿尔及利亚管道项目部详细