公司战略管理的三个层面（三）.docVIP

公司战略管理的三个层面（三） 三、公司战略的执行架构 事实上，公司一旦明确了了自身的战略，那么毫无无疑问，公司所有的资源源都必须围绕着公司的战战略远景而服务。图一所所展现的是我们对公司战战略如何贯彻执行的一种种思路或者说一种管理上上的构架。对公司资源而而言，我们无非要把握住住其组织结构、财务、人人力资源、制度这四个方方面，关注并理解公司战战略和文化之间的互动关关系。 公司结构 在有有了正确的战略的前提下下，首先必须有健康运行行的公司结构作保证。在在这里，公司结构是指公公司作为一个系统的结构构，是公司内部所有关系系的总和，它决定着公司司的运行效率。具体说来来，公司结构包括公司治治理结构、公司组织结构构和公司业务流程三个方方面的基本关系。公司治治理结构体现公司中的决决策权力制衡关系，这一一关系的合理性决定着公公司战略决策的科学性和和决策水平；公司组织结结构是公司决策的执行载载体，这一关系的合理性性决定着公司战略决策执执行的及时性和有效性；；公司业务流程是指存在在于公司系统中的信息流流、控制流、人员流、资资金流和物质流等的流动动规程，通过它们将公司司的各个部分连接成一个个有机的整体，使公司系系统呈现出动态的特性，，其通畅性是组织结构关关系合理性的综合体现，，也是公司战略得到有效效执行的基础。 财务监监控 财务监控也许是我我们现在能够做到的执行行公司战略的最好办法。。几乎所有的公司都实施施了强有力的财务控制，，而且事实上，战略性经经营指标的分解反映在业业务上就是要求财务指标标上的实现，财务控制也也是目前大多数公司里在在战略执行上做的最好的的方面。一个企业战略意意图的实现情况会直接反反映到财务数据上，监控控若干重要的财务数据几几乎是现在管理公司最流流行和最有效的办法之一一。因此，大多数公司也也可能给出一组具体而且且通用的财务数据进行战战略监控。 人力资源 人力资源实际是对一个个企业实现战略意图最重重要的支持。好的战略有有了，暂不说怎么实现它它，首先是谁去实现现它。那么，公司现有人人员的能力如何（包括学学习能力），他们适合做做什么，我们配置他们的的主要意图是什么，他们们的能力能够随着公司的的发展而发展吗，我们对对此有适当的培训计划吗吗？还有，他们的努力有有回报吗、如何晋升、我我们采取何种激励手段、、激励手段有效吗？总之之，每个公司都应该有一一个针对公司战略的整体体性人力资源规划，除非非这个公司的生存状况足足以低到我们可以忽视这这种规划（毕竟，这也是是需要成本的）。 公司司制度 如果我们把制度度理解成规章，这就会将将我们的管理引入歧途。。因为对制度的误解极有有可能使我们在实际管理理中舍本逐末。这里所谈谈的制度具体说就是公司司中的工作流程和内部管管理机制，而不是规章制制度。但这么说并不意味味着公司的规章不重要。。规章或者说落实到文字字上的东西实际上是制度度的具体化。讨论制度而而不是规章可以使我们不不会限于繁文缛节，而使使我们专注于公司的内部部流程和运行机制。我们们是否意识到流程对于公公司的重要性？现行的流流程是否合理、必要吗、、可以去除或者改变流程程以降低成本吗、这些流流程同公司的战略考虑冲冲突吗？同时，我们的运运转机制是什么，我们是是资本密集型公司、劳动动密集型还是技术密集型型公司？这些隐含于公司司内部的运行机制在很大大程度上决定了战略、管管理会有所不同。我们应应该深刻地洞察这些公司司或说行业内在的差别。。 战略与文化 那么，，到底是先有公司战略还还是先有公司文化，并不不是问题关键。重要的是是关注公司战略和文化之之间的互动关系。现实的的情况常常是，战略极大大地影响资源的配置以及及文化的演进；反过来，，公司文化不是阻碍就是是促进战略的实施。在现现代公司管理中，文化力力的作用已越来越为人们们所认识，正是公司文化化这一非经济的、非技术术的因素导致了一些杰出出公司的成功。而使公司司强大的一个核心问题是是公司文化，这应该是一一种价值观正确、全体员员工都认同的粘合剂，是是公司进行管理的一种内内在基础。文化管理本身身并非虚无、务虚或者看看不见摸不着，而是现实实地与公司战略目标的完成联系在一起的。。实现不了战略目标或任任务，文化建设、管理无无从谈起（比如，从来没没有人讨论失败公司的文文化）。公司文化是一个个自发演进的过程，追求求公司战略成功是一个长长期过程。这其中，可能能产生各种各样的文化现现象，但是那些主要的有有助于实现公司战略的文文化通常会被保留下来，，其余的则被淘汰了。所所以，文化管理的起点和和终点是：(a)关键战战略指标的分解à执行àà完成，或(b)主要经经营指标的实现。尽管如如此，文化管理依然是一一个能动的过程。至少从从降低管理性交易成本的的角度出发，文化管理具具有战略性意义。 如何何让战略落地 说和做永永远是两回事。但一项精精心设计的战略