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标杆管理：以正治国的艺术 李令开 朱瑞娟龙马管理咨询有限公司 摘要 中国有句古训， “以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以 明得失”，将其移植到现代企业的管理之中，便是标杆管理，或称之为定标比超。作为竞争情报领 域中的重要工具，标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代 三大管理方法。在竞争日趋激烈的今天，国内外企业纷纷举起标杆管理的大旗，为的是超越对手， 脱颖而出。本文简单概述了标杆管理的来由、作用，介绍了国内外的发展概况和标杆管理的应用步 骤，之后结合工作经验重点指出了成功实施标杆管理的注意事项。 关键字 标杆管理竞争情报定标比超同业对标 1标杆管理的起源、概念与意义 1．1标杆管理的起源 司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的 临近，．·一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50％、开发人员比施乐少 50％，一时间施乐的市场份额从82％直线下降到35％。施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企 业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重 组流捉，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围 地摊广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后， 摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好 的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞 争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。 标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500 KFC等企业。 1．2标杆管理的类型 。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通 过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具 体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企 业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的 一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实 际上是模仿、学习和创新的过程。 对于标杆管理的分类，由于分类的出发点不同，分类形式亦有所不同，如有的学者将标杆管理 分为战略型标杆管理、操作型标杆管理和国际型标杆管理，本文根据标杆管理学习目标的不同将标 杆管理分为以下四类： _ 内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，它是衡量内部绩效的 2}5 标准，即确定内部标杆管理的主要目标，以实现企业内部信息共享。它辨识企业内部最佳职能、流 程及实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业提高绩效最便捷的方法之一。单独执行内部标 杆管理的企业往往容易产生封闭思维，因此在实践中应该把内部标杆管理与外部标杆管理结合起来。 一 竞争标杆管理。竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与 有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，并直接面对竞争者。 这类标杆管理的实施比较困难，原因在于除了公共领域的信息比较容易获得外，其他关于竞争企业 的信息都不易获得。 一 职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标 杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息。标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践，由于没有直接的竞争者，合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场 信息。 ： ● 流程标杆管理。流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。流程标杆管理是 对工作流程的管理，而不是对某项业务或操作职能的管理。这类标杆管理可以跨越不同的组织进行， 它一般要求企业对整个工作流程有详细的了解。 1．3晰杆管理的作用 ，．， ．’标杆管理在持续学习和持续改善的指导原