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Quality and Management 质量与管理 主题对话:如何化解创新困境 讨论方向 1 、 如何避免只追求财务增长的陷阱?如何化解 核心业务扩张与扩张新领域之间的冲突? 2、 许多行业， 创新的高利润产品沦为普通货品 的周期越来越短，应当如何直面这种的困境?产品生 命周期在缩短， 企业如何进行应对? 3、创新的方向、创新的结局是否无法预测. 更 像是摸着石头过河?创新的不确定性与组织的稳 定性、计划的确定性之间如何协调? 4、变化加速度的时代， 一个创新型的组织应该 是如何的?嘉宾各自在创新管理的心得有哪些? 笨 口 唰 而 甲 m m川 变 者 即 别 寂 扼 制叫 中 牛 〈制 m 州 - cc 对话实录 对话环节主持人: (二十一世纪商业评论》发行人吴伯凡先生。 对话嘉宾包括: 宝洁北京技术研发中心总裁、全球婴儿护理品研发总裁朱健文女士; 小微金服国内事业群总裁樊治铭先生: 大众点评网联合创始人兼副总裁龙伟先生: 中国人民大学商学院副院长宋华先生。 吴伯凡: 很多年前. (哈佛商业评论》 主编曾经写过一篇文章， 叫警惕创新 的洪流，不是说拒绝创新的洪流，而是 警惕创新的洪流。 为什么叫洪流呢? 水量大的好坏是很难说的，关键有没 有像都江堪这样管理水的工程， 非常 灵活，又很宏大的工程，能够让巨量的 水化为对你有利的力量，而不是最终 被洪水所淹没， 所以创新对企业来说， 经常提到，但实际创新是很招人恨的 事情。 因为很多不管是拒绝创新， 还是 拥抱创新的企业，深受创新之苦， 很多 因为在一种新的产业变局当中被颠覆 的企业，不是说他们没有实施创新， 恰 恰相反，往往他们是最早就在启动这 样的创新， 比如说柯达1975年发明了 数码相机， 没想到30年以后成为颠覆 他公司命运的一个技术。 诺基亚、摩托 罗拉生产功能手机的老大，生产智能 手机也做了很多努力.世界上最早的智 能手机实际是诺基亚做出来的，但实 际最后葬送诺基亚也是这个东西。 今天主题是创新者如何突破创新 的困境，有时候你处于创新的状态以 后， 如果把握不住分寸，发动颠覆性创 新的公司很有可能先颠覆自己，我们围 绕这个话题展开。 当你拥有一个非常 强大的资源，资金、技术实力都非常强 的公司，也能够比所有其它公司更远地 看到行业的未来， 为什么最终没有办法 真正从创新里得到好处，其中一个很 重要的原因就是财务的绑架。 因为他 的主要业务都还是原来的 ， 在位业务 咱，毛J V 期 a-nu 吨 ， ‘ 、 ，级用活生，‘ 、 质量与管理 Quality and Management 38 《生活用纸》2014 1期 和在野业务之间形成某种矛盾，而在位 业务会非常强势压倒还没有赚钱，甚 至在大量花钱的业务，最终不了了之。 对大公司来说，是如何避免被财务的 绑架。我们回顾无论是索尼、英特尔、 诺基亚，基本都犯这个错误，因为他们 原来的业务太强势了，新的东西在没 有长成之前，花费又大，最后就不了了 之，如何避免这个问题。请朱总先讲， 你们是一家一百多年的公司，如何面对 新业务和旧业务无法调解的矛盾。 朱健文：这个问题非常好，做创新，而 且是这么大一家公司，是我们每一年每 时每刻都要遇到的挑战。打个比方我 记得在2000年接管香皂研发的时候就 遇到这样一个问题，因为整个市场沐 浴露都在迅速增长，个人护理用品最重 要的龙头老大是舒肤佳香皂，所以当 初其实我在北京研发中心，在领导这个 团队的时候，就遇到了这个问题。 吴伯凡：那个时候香皂是不是很赚钱？ 朱健文：香皂是我们最赚钱的个人护 理用品，但是消费趋势在那里，其实说 到宝洁最有竞争力的优势就是有非常 优越的消费者研究。消费者的趋势不 可避免，如果一家公司是希望通过自 己目前的创新去让消费者保持继续目 前的习惯，我觉得这个公司的理想很 难实现，因为消费者潮流是不可变的， 所以关键是怎样站在潮流的前端。那 个时候遇到很大的阻力，因为我们当 时在做沐浴露研发，其实沐浴露的成 本比香皂要高，赚钱也没那么多，但没 有办法，所以顶着最困难的短期效益 损失，一直在从事适合中国消费者的 沐浴露研发。其实我们真的是做对了， 否则的话舒肤佳香皂现在会很少看 到，我记得我们香皂市场大概占总市 场的30%，现在个人护理用品市场已经 好转过来，30%的市场还是在香皂上 面。但整个沐浴露市场发展迅猛，所 以公司短期的效益要跟长远的发展效 益平衡，能够抓住这个平衡点，这个创 新就能够成功，这个公司就能在创新 的潮流当中胜出。 吴伯凡：我本来想问樊总，你们是做金 融，关于金融又是一场颠覆性创新，就 是要埋葬这个行业，像数码相机和原来 的胶卷相机，金融由于互联网的出现， 使得大家认识到一个事实，原来金融 业就是一种IT业，就是在用计算机生产 数