金地深圳公司2008年度绩效管理操作方法1341588455.docVIP

金地集团深圳公司文件 金地深圳[2008] 007号 签发：朱重敏 关于颁发《深圳公司2008年度绩效管理 操作方法（试行）》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 2008年，公司将以“变革·超越”为核心，从快速、优质、低耗、创新等方向提升营运管理水平。因此，今年的绩效管理操作方法有以下主要变化： 1.快速高效：聚焦战略，快速开发，快速销售、快速回款，提升人均创利； 2.协作共赢：倡导全员经营意识，注重全局经营，强化跨部门合作； 为充分体现今年的经营管理导向，考核新引进人工效能指标、项目开发周期偏差率、成本利润率、协作满意度、组织气氛（员工满意度）等导向指标。 现颁布《深圳公司2008年度绩效管理操作方法（试行）》，本方法自发布之日起实施，各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附件：深圳公司2008年度绩效管理操作方法（试行） 金地集团深圳公司 二○○八年三月二十七日 主题词：颁发 2008年度 绩效管理 操作方法 通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部 集团行政管理部 校对：罗科技 附件 深圳公司2008年绩效管理操作方法（试行） 前言 一、原则 1、快速高效：聚焦战略，快速开发，快速销售、快速回款，提升人均创利； 2、协作共赢：倡导全员经营意识，注重全局经营，强化跨部门合作。 二、适用范围 本方案适用于深圳职能部门、项目中心和城市公司（三者在下文统称为部门）、深圳地区全体员工及部分城市公司中高层的绩效管理。 三、基本操作 绩效考核分月度监控、季度考核（四个季度）、年度考核；季度、年度考核分A、B、C、D四个等级，对应奖金系数分别为2、1、0.5、0；取消考核等级强制“271”排序原则。 第一部分 部门绩效考核 一、部门指标制定 营运中心根据新的战略地图、公司08年BSC，系统分解年度业绩指标，提高指标的可衡量性。据此，制定各部门年度BSC，分解成季度BSC和月度计划。相关表格见文末《部门绩效管理表格》。 导向指标： 1、在快速高效方面，引进人工效能（人均创利、人均在建面积）指标、项目开发周期偏差率、成本利润率等指标。 2、在协作共赢方面，采用捆绑式指标设计方法，形成责任共担，促进协同作战；引进协作满意度指标，并定期公布协作情况，以促进项目开发速度提升；设置职能系统的培训、主动组织跨职能工作研究成果数指标，以促进职能系统内外的沟通交流。 协作满意度考核方法，详见《深圳公司2008年协作满意度管理办法》。 3、在营造氛围方面，引进价值观宣导和组织氛围（员工满意度）等考核指标，以营造良好的组织氛围，激发员工的工作热情。关于组织氛围的具体调查方法，详见后续邮件通知。 二、指标管理与考核、计划监控 （一）管理平台 1、成立绩效管理小组，替代原领导办公会的部门绩效考核功能。 组长：董事长、总经理，负责城市公司、项目中心和职能部门的考核。 组员：财务管理部、市场营销部、品牌客服部、营运中心和行政人事部相关人员，负责各项业绩指标完成情况的监控、信息收集和预评，为组长进行考评提供强有力的支持。 工作流程： 说明：城市公司、项目中心BSC自评后，结合绩效小组的考核数据（预评），直接由总经理/董事长考核；职能部门BSC自评后，先由职能总监初评，然后结合绩效小组的考核数据（预评），由总经理/董事长考核。 2、充分利用经营分析会沟通平台，达成目标共识，统一思想、行动。 （二）操作步骤 1、月度监控 每月初，各部门根据季度BSC制定月度计划，并在月度经营分析会上沟通达成共识。 月度经营会解决两个问题：上月经营/管理情况分析、当月重点工作沟通达成共识。 采用“赤字预警”机制，取消月度评估。绩效管理小组，每月定期公布计划完成情况和重要经营数据，被预警次数作为考核的一个参考指标。 3、季度考核 每季度末，营运中心根据公司BSC和经营计划，提前沟通下季度工作重点，各单位制定季度BSC，并在季度经营分析会上沟通达成共识。 季度经营分析会解决两个问题：上季度经营/管理情况分析、当季度重点工作沟通达成共识。 各部门自评时，不仅要描述目标完成情况，还需指出该目标完成对达成年度指标的贡献。考核时，关注当季度指标完成情况与达成年度指标的差距，特别是年度指标难于准确分解到季度的指标