世联房地产企业的成长之道.pptVIP

房地产企业的成长之道;我们把目前国内房地产企业分为四类;;专业型：如发展商有这种潜力即可朝此方向发展代表公司：万科，世茂，金地;数据截止到2006年;机会型：目前95%的房地产企业属于这一类型，甚至包含一些本地第一的企业;2006年-2007年初房地产宏观调控政策一览;2007年：市场竞争加剧。过去几年，市场迅速分化：强者愈强，大企业加深了战略转型、规模化、垄断化步伐;即使是一些中大企业，也纷纷通过做减法、专业化定位，以期望打造自身核心竞争力，并实现区域扩张;机会型企业必须思考：未来何去何从？;放眼世界！;香港地产：高行业集中度，以及“租金股”的房地产模式：均与香港城邦式的经济结构相关;新鸿基和太古为代表的香港房地产企业，以持续经营为主要利润来源;香港新鸿基和美国PULTE的对比分析美国模式更接近中国大陆国情;作为成熟经济体的美国市场，代表性房地产开发企业依然有蓬勃生机;从中国与美国的对比看：意味着中国地产总量将进一步增长，并向两极发展。企业有两个发展方向：规模扩张，或者以专业化对应多样化市场；;与美国相比，中国房地产企业规模存在较大的发展空间：并购、区域扩张是未来垄断形成的主要途径;资产证券化后，美国房地产业的财务改善，是推动并购及市场集中的重要原因；考虑到资产证券化在中国的进度，中国的房地产行业集中速度会远低于美国。 ;美国的四大房地产公司是通过持续并购，逐步实现跨区域、多元化、外延服务（金融保险类服务）发展；而美国的中小房地产企业一般在区域或产品上相对聚集；;但是，即使在跨区域、全面化的前提下，美国四大房地产公司的业务范围也仍存在细分;在完全的市场化和成熟的金融体系下，四大公司均为专业型公司，并代表了不同的发展模式;11类消费者定位精细定位;生存与发展！ 是消亡、被收购，还是战略转型？;机会型企业的机会点;对应机会型企业的威胁点;针对机会型企业必须重点关注的两大要素完善土地、产品、企业、团队;模式一：从机会型到资金规模型：上海某房地产企业;模式二：从机会型到资源型：厦门??本地实力型企业厦门市2006年明星楼盘（总销售量在厦门最高）;本地实力企业实现战略提升;模式三：从机会型到专业型:合肥某企业金地国际城：合肥市2006年单价/总销售额冠军;——面对2005年频繁的新政及合肥市供大于求的市场——高土地成本，高容积率（约3.５），紧临污水处理场——起步时发展商在合肥缺乏品牌效应;市场实现：企业整合专业地产顾问公司、设计、广告公司，—一举奠定企业品牌形象和市场影响力;模式三：从机会型企业到专业型企业：沈阳某企业沈阳市2005-2006年销售明星楼盘 ——东方俪城;——有不利历史的土地（监狱）——形象不利的区域（大东区）——未建立品牌影响的开发商（万恒）;市场实现：依托大规模产品，以立足企业品牌的营销模式，一举奠定企业品牌形象和市场影响力;模式三：从机会型企业到专业型企业：深圳某企业，从普通住宅到深圳写字楼开发专家;2006年;模式三：从机会型企业到区域强势品牌，深圳某企业：豪宅开发专家;该企业的发展历程;1999年：第一个楼盘入市，即打破了当时住宅的年销售纪录；之后有开发一系列中档住宅;2002-03年：第一个高档项目开发：高端市场占位、聚集爆发式同渗透???相结合的营销节奏、强势视觉冲击力—一举奠定企业高端品牌形象和市场影响力;2004-2006年，多个类型的高档物业开发，奠定了该企业的区域强势品牌