房地产战略管理与项目管理培训教程.ppt

房地产现代管理的两个热点;为什么有那么多的工程质量问题? 前松后紧（进度） 原材料质量（成本） 层层转包（采购） 失败信息没有共享（项目总结） 怎么控制客户集中向一套房子下定金？ 风险管理 ;关于项目管理，看看同行、各行业的情况……;课程内容地图;本课程——;分组作战，勇夺冠军！;第一章 项目管理基础;项目管理基础概念-1;项目的含义;项目与日常操作的比较;项目管理基础概念-2;项目管理基础概念-3 ;项目管理基础概念-4 ;案例分析;问题：“项目管理”管什么 ？;项目管理总体框架——工作范围1;项目管理总体框架——工作范围2;项目管理总体框架——工作范围3;项目管理总体框架——工作范围4;项目管理总体框架——工作范围5;项目管理总体框架——时间管理1;项目管理总体框架——时间管理2;项目管理总体框架——时间管理3;项目管理总体框架——成本管理1;项目管理总体框架——成本管理2;项目管理总体框架——成本管理3;项目管理总体框架——成本管理4;项目管理总体框架——质量管理1;项目管理总体框架——质量管理2;项目管理总体框架——质量管理3;31;项目管理总体框架——人力资源管理1;项目管理总体框架——人力资源管理2;项目管理总体框架——人力资源管理3;项目管理总体框架——沟通管理1;项目管理总体框架——沟通管理2;项目管理总体框架——沟通管理3;项目管理总体框架——风险管理1;项目管理总体框架——风险管理2;项目管理总体框架——风险管理3;是;项目管理总体框架——采购管理1;项目管理总体框架——采购管理2;项目管理总体框架——采购管理3;项目管理总体框架——采购管理4;项目管理总体框架——采购管理5;项目管理的二维构成;知识领域;地产项目生命期示例;费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐步降低。;项目管理三大关键;关于“项目经理”的疑问 ……;项目经理的管理职责——;失败的项目经理;项目经理的主要项目管理职能-1;项目经理的主要项目管理职能-2;优秀的领导能力;例子：项目经理的职责-1;例子：项目经理的职责-2;项目经理的 境 界 ;第二章 地产项目启动;项目启动最重要的任务;项目启动;项目设想;李嘉的做法——;课程内容地图;第三章 项目核心计划;项目核心计划;项目前期计划过程的时序;项目范围计划;课程内容地图;为什么要进行范围管理？ ;范围管理——解决“做什么”的问题;描述项目范围的三个文档;项目范围描述的三个层次;工作范围说明书主要内容;在进行范围描述时会涉及到——;项目假定;项目约束/限制;验收标准、不在范围内说明;WBS——工作范围定义;分解直至得到WBS：;WBS的分解方式;WBS编制的三大原则;简单例子：工作范围说明书及WBS编制-1;常见错误提醒;项目时间计划;课程内容地图;为什么要进行良好的时间计划？;经常见到这样的项目时间计划……;项目进度表 ;如何得到进度计划？;活动排序;关键路径;活动间顺序关系：先导关系;活动间关系: 提前、滞后;示例-1;示例-2;示例-3;各进度计划表示法的特点;常见错误提醒;项目资源计划;课程内容地图;为什么要进行资源计划？;项目资源计划;项目资源计划要做的工作：;资源配备计划;项目费用/成本计划;课程内容地图;为什么要进行费用管理？;全面成本管理与传统造价管理控制力度对比;项目费用成本管理思路;项目费用计划;关于项目费用（成本）;常见错误提醒;课程内容地图;项目核心计划总结：操作方法;李嘉的做法——;第四章 项目执行保障;课程内容地图;项目质量管理;为什么要进行质量管理？;项目质量管理过程;项目质量管理的概要过程-1;项目质量管理的概要过程-2;质量计划的内容;质量保证;质量控制;质量控制方法和技术-1;质量控制方法和技术-2;控制图-1;控制图-2;帕累托图;鱼刺图;六西格玛解决问题的模型——DMAIC;2.3 一个案例;1990年大多数公司;李嘉的做法——;项目团队建设;课程内容地图;为什么要进行团队建设？;理解人，才能管理人;项目团队面临……;项目团队建设;案例分析：项目中如何“管人”;问题：;案例点评：项目如何“管人”;项目团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高 整个项目的绩效;项目团队建设流程建议-1;项目团队建设流程建议-2;项目团队建设流程建议-3;项目团队建设的一些经验和常用措施-1;项目团队建设的一些经验和常用措施-2;在项目环境中产生冲突的七个来源： 项目优