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社会责任先行者华立 　　从现在开始, 每一个提起华立集团的人会更多地提及华立是全国首家制定自身企业社会标准的企业, 而不是早前的资产重组。其实, 从立业之初华立的核心人物汪力成便开始在华立这块试验田上培育社会责任的种子。 　　在国内企业平均寿命只有3―5 年的背景下, 华立的这36 年, 都做了什么? 是什么让华立对社会责任如此执著? 社会责任能否成为华立持续发展的推手? 从软实力到社会责任标准,华立做了哪些具体工作? 华立的成就是否具有可复制性? 这一连串的问题,都集结于华立的当家人――汪力成的身上。 　　 　　从一次争论开始 　　 　　华立的企业社会责任之路起源于一次关于制定企业宗旨的争论。 　　 　　“ 当时企业内部正好面临新一轮的产业结构调整, 我则借这个时机开始思考企业的终极目的。企业要赚钱,但是钱的多少是一个量化的死目标;企业应该赚什么钱? 首先, 要赚合法的钱, 然后要赚有道德的钱。80 年代利用转轨期的空档发展起来的企业,到了90 年代中期已所存不多, 因为中国的市场经济正在逐步走向规范。如果还按照老路子做企业, 肯定是没有出路的。企业需要一个永久的动力。”汪力成说。 　　“ 在搞清楚员工是什么之前, 先要搞清楚人是什么, 人是为什么而存在。” 汪力成在阐述企业宗旨的后半句时, 突然冒出了一个颇具哲学意味的命题。这让我多少感到有点意外。“ 很多员工来到一个企业, 首先想着赚钱。这当然是无可厚非的, 工作的首要目的是解决温饱问题。但是我们要让员工了解到, 不管是在华立还是在其他地方, 一个人除了赚钱养家之外，更需要的是自我价值的实现。” 　　 　　企业社会责任与华立软实力 　　 　　2007 年2 月11 日, 华立正式发布了“ 华立软实力手册(2007 版)”。值得注意的是, 就在同一天同一个场所, 华立又发布了“HL8000 华立集团社会责任标准和评估体系”。把这两个事关企业未来发展走向的文件放在同一时间发布, 具有什么意义? 　　“ 企业社会责任是构成华立软实力的一个重要组成部分。” 汪力成说。 　　过去凭借在资本市场的大动作而闻名的华立, 要想在资本经营和资源整合上进展得更为突出, 就得在更大程度上依靠和打造企业的软实力。这正是华立发展的原点问题。华立的多元化经营起步在上世纪90 年代初期。当时, 华立的电能表在本行业已经初步形成了核心竞争力, 恰好在此时,“ 资本经营” 的概念刚刚被带入中国, 给中国企业界带来很大的诱惑力。在这样的背景下, 华立在5 年的时间里, 实行后来定义为“ 粗放型扩张”的战略, 把资金投向了家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等8 个行业, 设立了23 家企业, 形成分散投资的扁平面的多元化结构。因为德隆或者“ 类德隆” 的教训, 多元化经营便成了一条人人喊打的理论。 　　但是, 不可否认的是, 在企业的现有产业达到一定饱和的时候, 多元化之路是必经的选择。于是, 在经历了“ 关、停、并、转”这一系列的资产重组之后, 华立再一次走上了多元化发展之路, 只不过, 这一次的步伐显得沉稳了许多。不再贪多求大, 而是转向企业核心竞争力的发展, 即从“ 平面多元化”转向“ 立体多元化”。 　　在完成了巨资投入医药业的产业转型之后, 如何进行企业管理的变革,如何对华立人进行视野、观念、思维模式的变革, 成为最重要的问题。在“ 华立软实力手册发布仪式” 上, 汪力成再次强调: 企业的发展关键要素是人, 企业与企业之间的竞争从表面上看是资金和规模, 实际上是人和人、团队和团队之间的竞争, 这就是企业的软实力。 　　在这个问题上, 软实力是汪力成对华立管理模式作系统性思考的成果,而华立制定的国内企业第一个企业社会责任标准HL8000，则是对这种管理模式的操作措施与监督措施的一个圈点。 　　标准和评估体系的发布, 意味着华立已经超越了国内大部分把社会责任当作金缕衣的企业, 开始将“ 责任” 这个概念导入日常管理当中, 这一标准在系统性、规范性、可控性方面都达到了一个新的高度。 　　从定下企业宗旨之后, 华立在对待环境、员工、股东等方面都做了有益的尝试: 整改或关闭污染严重的下属企业, 取消临时工制度等等。仅取消临时工一项便产生了4000 万元的静态成本。在摸索到了一定阶段, 积累了大量案例之后, 便需要一些纲领统筹的具体工作。于是便有了软文化与社会责任这两个体系。 　　汪力成在描述这些事实的过程中,反复提及一个词: 文化亚健康。企业在为生存、为利润拼杀的同时, 往往忽视对文化、责任这样的软实力的构建。而等到发现的时候, 往往已经是派系分立、四面楚歌的态势。在经历了系统思考, 结合企业宗旨与企业现状之后, 汪力成用软实力和社会责任为